中人網-體系建設**：《人力資源管理》 作者：侯良平、苗舉日期：2012-10-26
績效溝通貫穿於績效管理各個環節，是保障和提公升績效管理效果的重要紐帶與策略。本文通過問卷調查、訪談等方法，對重慶ydy集團等多家公司進行實地調研，系統、深入分析了企業在績效溝通認識及具體實施層面存在的問題，提出了相應的對策與措施。
績效管理是乙個由績效計畫、績效實施、績效評價以及績效反饋等一系列活動構成的有機系統。績效溝通貫穿於績效管理的各個環節，是績效管理的靈魂與核心，為有效整合、銜接各項工作，提公升績效管理效用發揮著重要作用。績效溝通指企業的管理者與員工為了達到績效評估目的，在共同的工作的過程中分享各類相關績效資訊，以期得到對方的反應和評價，通過雙方多種形式、內容、層次的交流，提高企業績效的過程。
能否做好績效溝通直接影響績效管理的效果，有國際權威機構調查發現，企業績效的提高，70％**於企業內部的溝通和反饋。如果缺少績效溝通與反饋，再科學的績效考核工具或方法也難以發揮作用。然而，在企業現實績效管理過程中，受於管理理念、制度設計推行、管理技巧等因素影響，績效溝通有效實施遇到各方面的阻力。
鑑於此，本文對重慶多家公司進行實地調研，深入分析企業在績效溝通認識、具體實施方面存在的問題。
績效溝通中存在的問題分析
（一）管理者認識上存在誤區，對績效溝通重視不夠
溝通作為管理的核心手段與要素，已被企業管理者所共識。而對於績效溝通在績效管理中的重要作用，企業經營管理者往往缺乏科學、正確的理解，難以有效發揮作用。調研發現，眾多企業管理者受經驗管理思維影響，企業管理者通常存在溝通意識淡薄，對績效溝通價值認識存在偏差的誤區，主要表現為：
首先，不少管理者簡單地認為績效評估就是為員工工作表現和結果打分、填寫績效考評表就完成了績效考核，即使要給員工反饋也就是呈現乙個書面結果；他們認為溝通並無必要，溝通對於業績結果沒有什麼改變，明顯表現出缺乏溝通意識；其次，很多管理者認為績效溝通浪費時間且實際效用甚微，所以他們更傾向忙於業務管理，時間分配上偏重業務而淡化甚至忽略了績效溝通；最後，有些管理者將績效溝通單一理解為告知員工考核結果，沒有發揮績效溝通在促進員工提高素質、改善績效方面的作用。
（二）績效溝通制度缺失或不健全，上下級溝通不暢通
績效溝通作為溝通的一種特殊形式，需要有配套制度進行規範，才能保障績效溝通順利開展，提公升績效管理水平和效果。調研顯示，大部分企業績效溝通制度不健全甚至缺失。從有關企業的調查資料發現，40%的被調查員工認為，上下級之間的工作溝通很少。
深入訪談分析發現，公司目前績效溝通機制不夠健全，缺乏正式的制度保障，一方面，沒有相應的制度規範，上級在下達任務時未形成溝通式管理習慣，僅注重指令性的任務及工作標準下達；另一方面，員工工作業績缺乏有效的反饋渠道，得不到有效反饋與指導，使存在的問題無法有效改進。企業績效溝通缺乏相應的制度保障，上下級溝通缺乏或者走形式，必然導致績效溝通的缺失或不到位。
（三）績效溝通實踐上存在的問題
績效管理過程中，絕大部分員工需要直接上級提供工作好壞及應該如何工作的反饋資訊，只有充分的上下級互動溝通，才能保證績效考評預期效果，促進個人與組織績效不斷改進和提公升，然而在績效評估的實踐中，國內企業恰恰容易陷入輕績效溝通的誤區，有統計資料顯示，企業績效不好的原因50%是因為缺乏績效溝通。本調查發現企業在績效管理中有績效溝通這環節，但溝通效果仍然難以發揮，主要存在以下問題：
1.管理者缺乏必要的溝通技巧
有研究表明，很多企業由於績效溝通環節執行不暢，導致整個績效管理體系出現問題，執行不暢的原因主要在於管理者缺乏溝通與輔導技巧和方法，有些主管人員由於沒有掌握適當的技巧或者平時在日常管理中沒有做足功夫，對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心因而不願意進行績效溝通。本次調研發現，很多管理者面對特殊員工不知道如何溝通、面對員工的問題不知道如何溝通，不知道溝通什麼內容，溝通準備不足，缺乏必要的溝通技巧，缺少對溝通技巧的學習和掌握，導致溝通不暢，效果不好。
2.績效溝通簡單化，考評結果反饋效力差，難以發揮真正效用
科學有效的溝通應該持續貫穿於績效管理的各個環節，調查發現管理者對於員工的績效溝通簡單化地等同於考評結束時的了解對話，忽視指標制定、績效實施等環節的績效溝通，更談不上指導改進，考評結果反饋效力差。主要表現在以下兩方面：
首先，在員工考評指標的確定上缺乏溝通。訪談發現，管理者很少就員工的考評指標與其進行溝通，績效指標、達成要求、評分標準等由管理者自行決定，資訊交換上向下多，下向上少，而由於這種溝通的缺乏，使沒有資訊支撐的績效目標缺乏合理性和針對性，直接導致各級員工認為現行考評內容不能客觀、全面反應自己的實際工作表現和對公司的貢獻，員工對績效考評的滿意度低，考評實施工作阻力增大。
其次，對員工的考評結果缺乏反饋。對ydy集團的問卷調查表明84%的員工表示「希望從上級那裡獲取自己的績效考評資訊」，同時92%員工「希望能夠通過績效考評從上級那裡獲得有針對性地幫助，從而提高自己的工作能力」；但是訪談發現，管理者很少主動給下級員工反饋考評結果及改進建議，同時在日常管理中沒有重視管理資訊資料的收集，由於缺乏資料和記錄，無法準確獲得有關員工績效進展的資訊，對績效考核、反饋也難以提供真實可靠的依據，員工也很少就對自己考評結果的疑問與上級進行溝通。整個績效考評工作比較僵化，缺乏上下級之間的互動，難以實現預期的考評效果，影響績效考評工作的開展。
增強績效溝通有效性的相關建議
1.強化績效溝通理念，形成良好溝通氛圍
joseph等的研究證明了良好的績效溝通對於提公升員工工作士氣、組織氣氛、上下級關係具有重要作用，是保證績效管理效果的重要手段。企業應強化績效溝通觀念，將績效溝通作為績效管理的關鍵與核心加以研究和發展，使其成為管理者的工作習慣。首先，企業高層應注重自身績效提公升，發揮標桿作用，倡導並促進組織形成開放、平等的溝通氛圍；其次，績效管理部門應加強各種形式的績效溝通宣傳，強化各級管理者與下屬的績效溝通意識，在企業內部形成自上而下、從高層到基層員工共同遵守的價值理念—績效溝通，為績效管理工作有效推行培養良好環境土壤。
2.建立系統完善的溝通制度，保障績效溝通的有效推行
績效溝通貫穿於績效目標完成的全過程，是一種循序漸進、封閉環式的溝通，要保證績效溝通的有效執行與落實，必須使其上公升到企業管理制度層面，加以規範化和常規化。通過建立科學、規範、合理的績效溝通制度，促使各級管理者及全體員工加強對績效溝通重要性的認識，嚴格要求和強化溝通的執行，有助於培養管理者和員工主動溝通意識，養成為提高績效而樂意主動溝通的習慣。
一方面，按照績效計畫、績效輔導、績效考評與結果反饋等不同階段的溝通，從溝通目的、溝通方式、溝通內容等方面制定明確的規範制度，提公升績效溝通工作規範化程度；另一方面，將管理者對下級的績效溝通落實情況作為其績效考評的重要內容，有效推動績效溝通制度落實；最後，要結合公司文化與實際，在平等、互動的基礎上，建立開放、及時的績效反饋機制，使員工的績效考評結果能夠得到及時反饋，同時員工擁有良好的反饋渠道，與上級管理者能夠就自身工作困難、績效改進計畫、方法、途徑等問題進行及時溝通與討論，尋求有效的輔導與幫助，共同促進組織與員工工作績效的改進。
3.注重績效溝通培訓，提高管理者績效溝通的技巧和能力。
績效溝通是一種雙向的溝通方式，任何完美的考核制度都無法彌補管理者與員工缺乏有效溝通帶來的負面影響，要發揮績效溝通對績效管理效果的積極促進與提公升作用，企業必須注重對管理者與員工績效溝通的培訓，提公升管理者的績效溝通技巧與水平。完善培訓制度，制定績效溝通內容準則，規範績效溝通過程，強化直線管理者績效溝通技能。企業人力資源管理部門應發揮主體意識，制定詳細績效溝通培訓計畫，採取宣傳匯報、專題培訓、學習考察等途徑，加強直線管理者績效溝通意識、溝通方式、方法及技巧的培訓，切實提公升管理者績效溝通管理的能力和素質，保障績效溝通達到理想效果。
4.加強管理過程中的績效溝通，將績效溝通貫穿績效管理各環節
績效管理是乙個循序漸進的系統性過程，它包括績效目標與標準的設定、績效實施、績效評估以及績效反饋四大環節。這四個環節的順利、有效開展都離不開管理者與員工之間的充分溝通。在這過程中，管理人員應具備更多的溝通理念和意識，在績效管理中拓寬溝通的層面，針對績效問題與員工展開更多的交流。
績效目標與標準的設定過程中管理者需要與員工進行研討，確定計畫的期內員工應該做什麼，不應該做什麼，做到什麼程度，為什麼要做，何時完成以及其它內容。績效實施時通過對員工績效指標完成情況進行分析，找到問題，管理者在進一步溝通的前提下對被考評者給予輔導、建議、績效評估是對被考評者的目標成果進行客觀公正的評價，之後進行績效反饋，將結果反饋給員工，並進行面對面溝通，對完成不好的指標進行分析，並確定改進的措施。通過績效考評各個環節中管理者與員工之間充分、有效的溝通，達成績效管理的預期目標，進而實現員工績效的改進和組織效益的提公升。
企業績效管理中的反思
2012 08 07 中國企管網 從事人力資源管理諮詢和近十年，關於績效管理的課程講過無數編，而聽企業家 人事經理談績效管理的是是非非，則更多。績效管理，聽起來更像來自阿拉伯的故事集 一千零一夜 千萬家企業都在做，都在採用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收穫了異彩紛呈的果實，當然，更不乏滋味各...
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065企業績效與績效管理
1.企業績效管理與企業戰略相脫節 現在很多企業中存在著一種普遍現象 各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是 年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過後就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想 能力甚至是利益，很少去關注公司的戰略和整...