（1）缺乏對績效管理是乙個完整系統的認識
績效管理是一項複雜的系統工程，它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計畫的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的乙個迴圈不斷的過程。把「績效管理」簡單地理解為「績效評估」，這一現象在我國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估**的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節的工作並沒有真正開展。
事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的乙個環節，乙個環節的工作做好了並不等於整個系統的各項工作都完成了。
（2）績效評估的目的誤以為只用於利益分配
傳統的人事管理系統，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種「立足現在看過去」的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發放或工資調整的工具。
其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯絡起來，甚至誘發矛盾衝突。而且，由於只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。企業的績效評估體系應該是「立足現在看將來」。
績效評估結果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業發展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提公升績效。
（3）誤認為績效管理是人力資源管理的工作
不管從「績效管理的目的」，還是從「績效管理制度的制定」，或者從「績效管理所起的作用」角度來看，我國企業關於績效管理的定位還存在很大的差距。據調查：績效管理的目的，75%的企業認為是「薪酬與績效結合」，29%的企業認為是「確定員工的績效目標」，20%的企業認為是「改變企業的組織文化」；績效管理制度的制定，59%的企業中層管理者參與制定，17%的企業一般員工參與制定，11%的企業大部分員工未參與；績效管理的作用，61%的企業認為能夠傳遞公司戰略，34%的企業認為能夠推動員工工作業績的提公升，21%的企業作為獎金發放的依據。
目前，還有乙個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而並非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是乙個複雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略、發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協調各部門的考核工作，員工是企業目標的最終完成者。
員工積極參與、配合和支援的程度才是績效管理工作成敗的關健。
管理理的物件是人力資源，尤其是知識型人力資源，它作為企業乃至社會長足發展的主要資源，有著不同於財力、技術、物資、地域等資源的特點。因為人具有思想、感情，具有主觀能動性，能夠有目的地進行活動，能夠能動地幫助組織實現其戰略目標。由於對人力資源特點的忽視，很多企業都有可能在較長的時間內遇到成為限制企業績效管理達到預期目的及員工個人目標實現的瓶頸。
在組織中，員工追求的不僅僅是一種經濟利益，更重要的是員工渴望與組織建立起一種心理信賴關係，將組織看作發展自我才能的舞台，以便更加有效地實現自我的人生價值。往往企業在制定人力資源管理方案的同時，並沒有考慮到員工的技能、行為和態度是否能支援組織戰略規劃的實現;在不完全顧忌員工個體的興趣、能力的基礎上，借助績效管理提供的資訊給予員工相應的指導，並為員工量身打造開發和培訓方案。這一管理過程對僱傭關係中的各位主體來說，都不具有為其提供雙贏的建設性意義。
組織還未意識到要從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的績效中獲利，員工則能從工作內容更為豐富、更具有挑戰性的職業中獲得工作滿足感。在實踐中，企業的人力資源管理人員和其他管理人員又缺乏溝通、引導，缺乏讓員工參與其發展計畫商討、制定的機會，員工在企業中很難找到一條滿意的職業發展道路，不願意主動地把自己的全部身心和情感融入到企業發展中來，不願意主動地奉獻全部智慧型以推動組織的發展與成功。
（5）績效管理缺乏持續的溝通和反饋機制，員工對績效管理的滿意度不高。
調查資料表明中小企業中績效管理滿意度並不理想:績效計畫的制定，45%的企業認為滿意，33%的企業認為不滿意，22%的企業認為非常不滿意;績效考核過程，49%的企業認為滿意，28%的企業認為不滿意，23%的企業認為非常不滿意；績效考核方法，47%的企業認為滿意，29%的企業認為不滿意，24%的企業認為非常不滿意；績效結果運用，39%的企業認為滿意，32%的企業認為不滿意，29%的企業認為非常不滿意；績效輔導與反饋，41%的企業認為滿意，31%的企業認為不滿意，28% 的企業認為非常不滿意。
（6）管理過程中，忽視了一線經理與員工的持續溝通。
在工作中，一線經理是與員工直接接觸的，對他們的工作情況應該是最為了解的，可是，在調查中我們卻發現，一線經理對員工的工作情況不甚了解。
（7）缺乏及時的反饋機制。
績效考核結束了，績效管理就結束了，大多數企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的**在花費了大量時間和精力填寫完成後被束之高閣。
四、我國企業建立績效管理體系的對策
（1）強調績效管理的「績效提公升功能」
績效管理體系對於任何乙個企業來說都具有極為重要的戰略意義。績效管理是人力資源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提公升整個企業的績效水平，以實現企業的戰略目標。
（2）加強培訓確保績效管理的有效實施
我國企業的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中乙個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的物件包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。
培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發他們的積極性和創造性，讓企業各個層面的人員都能夠積極參與到從企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節。
並通過參與來提公升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識。
（3）確保績效管理迴圈的有效執行
績效評估只是績效管理系統中乙個環節。為確保績效管理系統的有效執行，必須認真對待績效評估後的績效反饋與績效獎勵環節，這個環節的有效實施，將為本輪績效管理迴圈畫上乙個圓滿的句號，並為進入下乙個績效管理迴圈做好鋪墊。績效管理並不是以得出績效評估結果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提公升企業的整體績效作為最高目標。
因此，績效評估後必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業的發展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮鬥目標。
從而為企業總體績效的提公升而努力。
績效管理是乙個持續的交流過程，該過程是由員工和他的主管直接之間達成的協議來保證完成，並在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：員工完成的實質性的工作職責；員工的工作對公司實現目標的影響；以明確的條款說明「工作完成得好」是什麼意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效； 工作績效如何衡量。顯然，我們不僅要注意績效管理工作是同員工一同完成的，並且最好是以共同合作的方式來完成，因為它對員工、經理和組織都有益。
績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，最重要的是績效管理意味著績效經理（主管和經理）同員工之間維持的雙向溝通，它包括聽和說兩個方面，是兩個人共同學習和提高的過程，而且要讓員工意識到績效管理的益處，由於績效管理是乙個同員工合作完成的過程，我們必須說清楚它對員工有什麼益處，畢竟，如果對員工沒什麼益處，還希望員工充分合作是不現實的。
許多人有這樣的誤解，績效管理體系中最重要的環節在於績效考核，實則不然，制定績效計畫才是最重要。績效計畫是乙個雙向溝通的過程，所謂雙向溝通意味著在績效計畫過程中，管理者與被管理者雙方都有責任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面的提出工作要求，下級必須被動的去執行，也不僅僅是被管理者自發的設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標、時限、標準、所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方的積極主動地心理參與，這一過程是難以實現的。因此，績效計畫應特別重視員工的參與和承諾，績效計畫一定要讓員工參與，共同制定。
（6）績效管理過程中，注重員工的心理需要。
心理契約的建立與績效管理效能的提公升之間存在著密切的聯絡。謝恩（schein）指出：心理契約是組織行為強「有力的決定因素。
」無論經濟性契約是多麼優厚，乙個員工對組織充滿信心和希望時與對組織只有失望和不滿時，他的工作績效會有著本質的差異。作為乙個有效的績效管理系統，目的就是要從雇員的心理需求出發，充分調動員工的工作主動性，將員工的活動與組織的戰略目標聯絡在一起，最終提高整個企業的工作效率及組織效益。因此，績效管理的一項重要目標就是對員工進行開發，盡快與其建立起良性的「心理契約」關係，以使他們能更加有效地完成工作。
關於員工管理和員工績效的很多研究表明，激勵工作業績的方法除了必要的技能培訓、加薪公升職外，還有某些方法需要特別的重視。特別是在雇員從事某種工作的開始階段企業和就與打下堅實的心理信賴，心理信賴基礎對於績效的提高是至關重要的。
（7）科學的職業生涯管理。
管理者應引導員工建立伴隨企業發展的職業生涯規劃，組織在幫助員工設定職業生涯目標時需要在前面的工作基礎上幫助員工把組織和個人的需求結合起來，恰當地確定其長短期職業目標及其進展狀況的判斷方法。與此同時，還應該確保設立的目標是具體可實現的且富有挑戰性的，並承諾協助員工實現職業目標。因此，所設定的職業目標通常是與理想的職位、技能應用水平、工作設定、知識能力水平的提高聯絡在一起。
而且，員工的職業開發目標一般應經過員工同上級主管協商討論後，合作確定職業發展目標和相關的開發活動，並以書面的形式體現在個人的職業開發計畫當中。員工由此會感到組織的關心，而不至於隨著企業的發展狀況而發生工作積極性減退，團隊凝集力下降等現象，這既是構建員工與企業共同發展的心理契約的目標，也是企業績效提公升的原動力。如果員工感受到他的工作崗位對自己來說既友好又專業，那麼個人的自信心和對工作的投入程度都會大大增強，從而極其有效地提高工作能力與工作標準。
為了在激烈競爭的環境中生存，企業必須能夠迅速適應外界環境的變化，不斷地提出一些新的管理創新。
一、認識不清——將績效管理等同於績效考核
在企業績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核，認為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留於績效考核的環節，而非績效管理。績效管理是乙個迴圈系統，始於績效計畫，歷經績效實施、績效考核、績效反饋面談，而績效反饋面談又成為下乙個迴圈的始點，因而，績效管理是乙個不斷提公升的閉環，體現了最為經典的現代管理理念———完善無止境。
績效管理也是乙個動態過程，它通過績效計畫而設定績效目標，並明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什麼樣的努力即會獲得何種結果和收穫。然而，在執行的過程中目標是否能達成還取決於許多因素。
員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。從企業的角度，應該持續跟蹤和關注員工在績效週期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙、提供支援等各種方式，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標後當「甩手掌櫃」，袖手旁觀，而是要作諮詢師、教練、後勤主管。
績效評估和績效激勵工作完成不是績效管理週期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計畫，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的績效週期中在績效上「百尺竿頭、更進一步」。
我國企業績效管理存在的問題與對策
作者 苗銀家 環球市場資訊導報 2013年第11期 企業的人力資源管理是乙個有機系統，這個系統的各個環節緊密相連，而績效管理作為人力資源管理的核心環節發揮著重要作用。績效管理在企業的人力資源管理系統中佔據著重要的核心位置，發揮著重要作用。有效的績效管理能夠促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經...
供電企業績效管理存在的問題對策分析
摘要 縱觀當前企業在績效管理上的實況，了解到績效管理還存在著諸多的問題，制約著企業的實際發展水平。為應對當前問題，必須重視對企業績效的科學性管理，進而實現企業的長足性發展。為此，文章就企業績效管理存在的問題與對策展開了全面的分析與 關鍵詞 企業 績效管理 問題 應對 面對競爭激烈的市場環境，企業必須...
中小企業績效管理存在的問題及對策
有專家預言，未來中國經濟的競爭力將取決於中小企業的發展狀況。中小企業在國民經濟中具有舉足輕重 不可替代的地位和作用，但是中小企業卻面臨激烈的市場競爭，且在資金 技術 人才方面存在明顯的不足，為了提公升競爭力，許多中小企業試圖通過加強績效管理，來提公升整體績效水平，使其人 財 物及資訊等資源能發揮最大...