文/華睿投資管理王穎萍
何為「績效管理」？「績效管理」是將集體和個人的努力與公司戰略目標相連線，並通過計畫、組織、指揮、協調與控制的手段以實現的過程。我們可以把績效管理看成是乙個完整的系統,在這個系統中,組織、經理和員工等企業的各個管理層級全部參與進來,上級與下級通過溝通的方式,將企業的戰略目標、管理方式與手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來,在持續不斷溝通的前提下激發每個員工的工作積極性和主動性，使員工的業績和素質得以不斷提高，以此促進企業整體績效水平的提公升，實現企業的發展目標。
跨國公司對績效管理的重視程度自然不必多言，我們的許多民營企業家對績效管理的認同度與渴求度也在逐步公升溫，特別是經歷過艱苦的創業期，正在跨向或已經跨入二次創業期的民營企業家們更加渴求能通過績效管理改變以前的粗放型經營模式，用現代企業的經營管理理念助長企業的「二次騰飛」。由此，國外的「績效管理」理論與模式被逐步引入我國國有或民營企業，但在我們對民營企業的管理諮詢過程中，我們也發現在績效管理匯入過程中普遍存在著以下共性問題，這些問題應當引起我們企業家們的重視，並貫以改之。一、一葉障目，不見森林
績效管理的最終目的是為了通過員工績效的提公升，達到企業整體績效的提高，從而實現企業的戰略目標，績效管理與企業戰略、企業文化等是息息相關，互為聯動的。但我們很多企業往往「一葉障目，不見森林」，純粹是為了績效管理而績效管理，甚至為了考核而考核，沒有從企業戰略出發實施績效管理，沒有通過績效管理體系向員工傳輸企業的戰略目標是什麼？我的職責是什麼？
為達到企業的戰略目標我們應該怎麼做？……企業與員工共同的願景沒有形成，績效管理的實施游離於企業戰略目標之外，對戰略目標的實現無法真正起到支撐與支援作用。這其中有民營企業本身戰略定位與目標不清晰、模糊的原因存在，也有我們民營企業對績效管理的理解不到位的原因所致。
二、盲目效仿，水土不服
時下被國內企業引用較多的績效管理方法有平衡計分卡、關鍵業績指標法與目標管理法等，但在引用過程中，我們必須根據企業自身的發展特點、所處行業、發展階段、戰略目標、人力資源狀況等特性，運用先進績效管理理論與方法「量體裁衣」制定適合自己的績效考核體系。可我們很多民營企業，特別是急於想通過績效管理提高企業績效，但又一時無所適從的企業，往往把別人的一套績效考核指標體系、績效表單拿來或稍作修改、或照搬照抄地用，盲目效仿，結果往往是水土不服。三、績效考核=績效管理
績效管理包括四個階段的工作：績效計畫、績效溝通與反饋、績效考核、績效激勵等，從績效管理流程上看，績效考核只不過是績效管理其中乙個必不可少的環節，它是對員工在一定階段或週期內所產生的工作結果及工作過程中的行為表現，通過某種方式方法進行評估以反映出該員工在某階段實
際工作績效的活動。
我們很多企業對績效管理的認識，往往只停留在績效考核層面，忽視了績效管理其他幾個方面的重要作用，沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理，是為了考核而考核，把績效考核等同於績效管理。
四、人力資源部與業務部門直線經理角色衝突
績效管理強調的是通過企業各個層級的參與，共同改善與提高企業績效。在我們的諮詢過程中發現乙個「怪象」：人力資源部大包大攬承包了績效管理的幾乎所有工作，包括從績效標準的設定、績效計畫的制定、考核的實施、考核結果的處理與反饋等，應該在績效管理中唱主角的業務部門直線經理倒成了乙個「旁觀者」。
人力資源部與業務部門直線經理犯了角色衝突，定位錯亂的錯誤。
在績效管理體系中，自上而下：總經理扮演的是「績效管理支持者」的角色；人力資源部扮演的是「績效管理協調者、組織者」的角色；我們的直線經理扮演著「績效管理實施者、執行者」的角色，是員工績效標準的制定者、員工績效工作的記錄者、績效工作的考核者與改進者；員工扮演的是「績效管理參與者」的角色。
五、考核體系建立缺乏科學性與嚴謹性
一是我們很多企業不是從企業的戰略維度去設計企業的績效管理指標，同時也沒有運用行之有效的績效指標分解工具，致使企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈：績效指標與公司戰略之間沒有實現有效承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支援邏輯，不能解釋公司戰略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。二是對於戰略目標只具有間接驅動力的某些支援部門或崗位，部分工作內容無法完全量化，在實際操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標考核，造成考核的「人情味」比較濃，又使得考核流於形式。
三是績效體系與計畫的建立缺乏與被考核者的雙向溝通，沒有「群眾基礎」。六、缺乏績效記錄
銷售收入、銷售回款、利潤率等指標可以通過財務報表獲得，但如客戶的拜訪次數、人員的流失率、工作的差錯次數、工作設定的完成時間等指標，若我們的考核官不在平時養成工作日誌記錄或通過固定表單定期彙總資訊的習慣，到了考核期末為了應付考核工作要不靠拍腦袋回憶，要不忙著做回顧統計，手忙腳亂、資料模糊、可靠度差，也是對員工的不負責任。這也是造成考核結果沒有溝通反饋的乙個原因之一，因為考核結果缺乏真實資料的有力支撐，考核結果的說服力顯得那麼「蒼白、無力」。
七、缺乏績效問題與績效結果的溝通與反饋
績效計畫的制定需要溝通與反饋，績效計畫的實施需要溝通與反饋，績效考核結果需要溝通與反饋，績效計畫的改進需要溝通與反饋，成功的績效管理「溝通與反饋」無處不在，「溝通解決一切！」可嘆的是，我們很多的考核官對此往往看不到、做不到：績效計畫制定自己「拍腦袋」設定，只提供考核結果，考核結果如何得來沒有溝通，通過考核結果是否發現員工差距沒有與之溝通，是否幫助員工制
定下階段績效改進計畫沒有與之溝通。員工拿到的考核結果只是乙個資料符號，無法與上級主管溝通一致的基礎上正視自己的工作差距，無法明確自己下一階段工作努力的方向。八、注重個體考核，忽視團隊考核
董事會對本公司經營團隊年度經營目標的考核、上級公司對下級子公司年度經營目標的考核是我們見的比較多的團隊考核，但公司把整個部門作為乙個團隊來考核，特別是對工作無法完全量化的非業務部門的團隊考核是少而又少。究其原因，主要還是沒有掌握與運用績效指標分解工具，沒有從企業戰略出發設定指標，沒有自上而下式的層層分解指標，沒有考慮部門考核指針對企業戰略的承接性，沒有考慮下級指標與上級指標的關聯性，沒有考慮通過設定部門團隊考核來加強部門內人員的團結協作。
九、僅作為獎懲或獎金分配的手段
把績效考核的結果作為確定員工獎金分配的依據這沒錯，畢竟考核的結果即是對員工一定考核階段工作成果的總結。但許多企業混淆了績效管理與績效考核的概念後，只有考核結果，沒有績效的溝通、反饋與改進，忽視了績效管理其他幾個環節的工作，考核結果僅作為員工月度、季度、年度獎金分配的手段與依據。
在這種情況下，一方面企業無法透過績效管理讓員工了解企業的戰略目標，無法形成戰略協同與共同的願景，另一方面員工關注更多地不是自己工作存在的差距與下一步改進的計畫，更多關注的可能是能分配到獎金額的高低。
十、認為績效管理體系建立後可一勞永逸
很多企業建立了績效管理體系後可以一年、二年甚至幾年不變，存在著一勞永逸的思想。殊不知，績效管理理論從最初的基於「利潤最大化」的「財務型績效管理」，到管理大師德魯克提出的「目標型績效管理」，演變到現階段以92年卡普蘭與諾頓發表《平衡計分卡》為標誌的「戰略型績效管理「。績效管理理論在不斷地探索與演變，績效管理模式也在不斷的進化之中；企業外部市場在不斷的發生變化，內部環境也在不斷的調整與變革之中，我們企業的績效管理體系也應與時俱進：
對指導與考核方法進行驗證分析，剔除不合理因素並進行修正，並根據公司新年度業務發展計畫和經營預算目標，對績效計畫進行重新修訂，進入下一輪績效計畫的執行。
成功企業很相似，他們都有乙個清晰的戰略目標，都有一套行之有效的績效管理方法；不成功企業各不相同，可能是戰略定位錯誤、可能是決策失誤、可能是管理混亂、無序導致失控等。我們把我們諮詢過程中發現的績效管理存在的共性問題總結出來，與我們的企業們共享，也希望對你們的績效管理能給予一些幫助與警示，規避管理「陷阱」。
《中小民營企業績效管理問題研究》開題報告
一 選題背景和研究意義 隨著經濟的全球化和資訊時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。在激烈的市場競爭中，人們逐漸認識到，現代企業的競爭優勢與 人 的因素聯絡得越發緊密。現代的競爭，主要是科學技術的競爭，智力的競爭，歸根到底是人力資源開發及利用的競爭。因此，人們對人力資源的管...
試論民營企業的績效管理
摘要 民營企業在採用績效管理體系,以謀求企業長遠發展的實際應用中,由於對績效管理的認識等方面存在不足,而導致績效管理的作用不能很好地發揮。本文就從民營企業績效考核的內涵和特點，存在的誤區和與外部的關係等方面進行說明，分析了民營企業績效考核中存在的問題，並針對具體問題分別提出了相應建議。關鍵詞 民營企...
民營企業員工社會責任與企業績效相關性實證研究
引言隨著經營環境的變化，企業社會責任越來越引起國內外企業的關注和重視，民營企業也不例外。2012年民營經濟佔我國gdp的比重超過60 登記註冊的私營企業1 085.72 萬戶，佔全國實有企業的79.44 為我國經濟的發展和解決就業等作出了巨大的貢獻。然而由於過度追求經濟利益，部分企業拖欠工資或工資水...