[摘要]民營企業高層管理人員薪酬制度缺乏吸引力與激勵性，是導致人才流失，企業競爭力下降的重要原因。因此，為民營企業量身訂做一套公平合理並且具有激勵性的薪酬體系，是擺在民營企業管理者面前的乙個刻不容緩的問題。本文認為應該重視人力資本效應，充分利用**期權的激勵作用，實行年薪制，採用自助式薪酬管理，科學測評崗位價值，設計具有內部公平性的薪資標準等多種方式來構建科學高效的民營企業高層管理人員薪酬制度。
[關鍵詞[中華**網(歡迎您！][中華**網(歡迎您！]]**期權；民營企業高管團隊；年薪制；激勵
一、引言
知識經濟時代的高創新性與快速發展，使現代企業正處於一種全新的競爭環境之中——不間斷的變革和高度的不確定性。企業為求生存和發展,必須從戰略上實施靈活性轉變，推行新型的管理方式。企業管理的重心，必須實現由物流向知識資訊流的轉移。
而知識的產生、傳播與應用的載體是人，人力資源被推到了前所未有的高度，成為企業持久競爭優勢的**。薪酬制度是人力資源管理中乙個永恆的難題。企業的薪酬體系是企業吸引人才、激勵人才和留住人才的關鍵。
如何建立具有競爭力、激勵性的有效薪酬體系，是企業面臨的重要課題，民營企業的薪酬管理問題尤其突出。
自改革開放以來，民營企業得到了迅猛的發展。僅僅20多年，民營企業數量與規模持續增長，2023年以來，民營企業對我國gdp增長貢獻率為65％以上，對整個國民經濟的提高作出了不可磨滅的貢獻。但是，在民營企業裡面，絕大多數企業存在著規模較小、所從事行業普遍科技含量較低、員工素質較差、競爭力較弱、管理水平較低等問題，嚴重阻礙了民營企業的發展。
特別是民營企業在快速成長的同時，普遍缺乏一套與之相適應的薪酬體系。如何建立一套既符合企業實情又有利於企業發展的高管薪酬制度，是民營企業發展的當務之急。
二、民營企業高管團隊薪酬的現狀
根據普遍接受的公司治理基本原則，企業高管薪酬應與公司淨利潤成正比：即淨利潤越高，高管薪酬就越高；淨利潤越低，高管薪酬就越低。但是，每年我國上市民營企業年薪排行榜中各公司高管薪酬與業績增減的「脫鉤」頗讓人們費解。
如科龍電器2023年虧損高達6416萬元，公司高管最高年薪達450萬元，連續4年居排行榜之首；江鈴汽車2023年前三名高管薪酬同比增長13.1％，公司利潤卻同比下降13.8％。
，歷時一年而成的《轉型中國企業人力資源管理》報告。這份有效樣本為1883家各類中國企業的調查報告顯示：我國企業高管的薪酬水平有了明顯提高，按要素分配、向關鍵崗位傾斜漸呈趨勢，總經理與員工平均收入相差3－15倍的企業有1061家，佔總樣本的61.
2％；相差15-20倍的企業有151家，佔總樣本的8.7％；相差20-25倍的企業有92家，佔總樣本的5.3％；相差25-50倍的企業有128家，佔總樣本的7.
4％；相差50倍以上的企業有111家，佔總樣本的6.4％。
總之，企業高管薪酬的總體現狀是，內部縱向差距不小，與外資企業的外部橫向的差距仍較大，難以吸引和留住人才；薪酬激勵機制不合理，與公司業績脫節，有的企業效益很好，企業高管的收入並不高，有的企業年年虧損，可企業高管的收入高達數百萬元。
三、民營企業高管團隊薪酬管理面臨的問題
(一)薪酬制定隨意化。目前我國民營企業高管薪酬的制定在一定程度上呈現主觀隨意性，出資人或其代表未行使薪酬安排權，高管們作為**人卻享有充分的薪酬安排權，可以自由地按照自己「與國際接軌」的願望「自己給自己定工資」，這樣便不能保證薪酬的公平和公正性，激勵機制不能持續有效。
(二)薪酬激勵短期化，缺乏長期激勵和穩定效應。目前國內民營企業高管薪酬中各個部分的比例不當，缺乏長期激勵，造成高管人員「目光短淺」以及管理工作中的短期行為。根據有關統計，國內高管的基本工資達到了其薪酬總額的85％，短期激勵的為15％，長期激勵的幾乎為0。
而美國高管的基本薪酬佔其薪酬總額的32％，短期的激勵(紅利)佔17％，長期的激勵(期權)佔總額的51％；在新加坡，高管的基本薪酬佔總額的53％，短期激勵佔總額的14％，長期激勵佔總額的33％。
在一些民營企業，老闆觀念中只承認物質資本，忽視人力資本，認為員工付出勞動的收入已從其所得工資中完全體現，只要支付高工資，就能吸納、激勵和留住人才，而未從資本高度來看待人力資源，沒有認識到人力資本與物質資本一樣，甚至比物質資本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常採用的是短期支付及時性薪水，缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。
(三)將薪酬當作最為重要的激勵手段甚至唯一的手段。不可否認，薪酬可以維持員工基本的生存和發展，薪酬實際上就是個人和企業達成的一種交換。在理性的社會裡，人們通過自己的努力獲得晉公升，同時也獲得更高的薪酬，以此來實現自己的目標，獲得成功。
而許多時候的報償，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以讓人們在經濟上享有更大的自由，也使人們獲得更大的滿足感。但是，高層管理團隊一般在物質方面早已基本滿足，他們關注的東西已經遠遠超過物質激勵，與普通員工相比，他們可能更關注於自我尊重的需要和自我實現的需要。所以，企業在激勵高管團隊的時候，應多方面考慮高管的需求，才能真正地吸引和留住優秀的人才。
(四)沒能處理好薪酬的公平性問題。根據美國行為科學家亞當斯的公平理論，乙個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。每個人都會將自己的收入和付出的比值，與其他人收入和付出比值進行比較。
如果比值相同，員工便感到公平；如果比值不同，則員工在以後的行動中會糾正這一比值。在民營企業中，高管團隊中經常會出現「同工不同酬或同酬不同工」的現象，這樣最終會導致人才的流失，對企業的經營發展不利。
(五)不能處理好薪酬保密的問題。在民營企業中，有的企業採取的是公開薪酬的方式，有的採用的是薪酬保密的方式。作為兩種發放薪酬的方式本身，是沒有什麼問題的。
但是在民營企業中，企業主比較偏愛薪酬保密的方式來發放薪酬，特別是年終獎金。這是因為企業主存在這樣的擔心，害怕一旦薪酬公開後，會使得一部分員工感到不公平，從而影響到企業的運作。但是這樣的秘薪制的做法淡化了薪酬對員工的激勵作用。
四、改進民營企業高管團隊薪酬管理的路徑選擇
(一)充分利用**期權的激勵作用。從近幾年國內外理論和實踐的發展和趨勢來看，企業高管的長效激勵制度的主流是**期權制度，從國內的調查我們發現，一些知名度高的外資企業和民營企業的高管並沒有採用**期權的方式。期權是指授予經營者在一定時期按照約定**購買本企業一定數量**的權利，其實質是讓經營者能夠分享企業長期發展之後的價值增值。
期權這種薪酬管理模式作為一種長期的激勵機制起源於上個世紀70年代的美國，在上個世紀90年代得到廣泛使用，有力地推動了it產業的發展。期權通常用於企業高層管理人員，但現在有向企業下一層推廣的趨勢。員工持股使企業的長遠利益同員工緊密地結合在一起，有利於企業的長遠發展。
期權體系有利於吸引和留住優秀人才，提高人才對企業的忠誠。期權制度為員工提供了乙個獲得高額報酬的機會。而這一高額報酬需要員工在以後的工作中付出巨大的努力才能獲得。
這樣既能調動有期權員工積極性，又能激勵其他沒有獲得期權的員工。期權的另外乙個優點是可以有效地避免員工的短期行為。在傳統的薪酬管理模式中，高層員工一般採用基本工資和年終獎金的模式或者是採用年薪制。
這種傳統管理模式容易使員工只關注自己的短期效益，而不注重企業的長期發展，員工追求短期利益的結果必然會傷害到企業的長遠利益。採用期權這樣的方式可以消除員工的短視行為，從而提高企業的效率和效益。
民營企業面對我國加入wto後國內市場國際化的現狀，再加上企業的逐漸成熟，必然經歷乙個從家族企業到現代企業的轉變，且這一轉變必然伴隨著所有者和經營者的分離，伴隨著職業經理人的引入。而在兩權分離情況下的委託——**矛盾，可能影響民營企業所有者引入職業經理人、進行現代企業制度改革的程序。而**期權的實施，以部分剩餘收益和剩餘風險讓渡給經理人，一方面能使目前我國企業家以固定工資、年度分紅、**特殊獎勵等為主的薪酬結構更合理；另一方面能通過市場評價將經營者報酬與公司業績聯絡起來，從產權高度上激勵其對企業關心和負責，在經營中盡力抓住企業發展的每乙個機會，妥善配置資源，最大限度地減少因疏忽和過失而造成的損失，有效降低企業運作成本，為股東利益的最大化而工作。
為了推行**期權，發揮其巨大的激勵作用，民營企業必然明晰其產權，或進行股份制改造，或改進其內部治理結構，實現向現代公司快速轉變。
(二)實行年薪制是民營企業薪酬改革的必由之路。經營者年薪制是***2023年首次提出的考核管理制度。它是以年度為單位，根據經營者的生產經營成果和所承擔的責任、風險確定其工資收入的工資分配制度。
一般以現金形式支付，是一種短期激勵計畫。企業中的關鍵職位或較高的工資級別的管理人員才有資格採取年薪制。
經營者「年薪制」的優勢在於：第一，年薪制可以充分體現經營者的勞動特點。因此，企業可以根據經營者乙個年度以及任期內的經營管理業績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。
第二，年薪結構中含有較大的風險收入，有利於在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業剩餘收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映於當期各類年薪收入的浮動之中，並進一步影響其應得的長期收入。第三，年薪制可以為廣泛實施股權激勵創造基礎條件，企業既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式；把經營者報酬與資產所有者利益和企業發展前景緊密結合起來。第四，****。
高薪不僅能對企業家產生激勵，同時也對抑制「管理腐敗」行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了「管理腐敗」的機會成本。所以，通過實行企業家年薪制可以使企業家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱通過管理腐敗來損害企業利益行為。
(三)採用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據自己的需求(包括自己的興趣、愛好和家庭的具體情況)來選擇自己的薪酬模式，企業提供一攬子的薪酬解決方案給員工進行選擇，同時員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業進行協商，最終確定員工的薪酬方案。
自助式薪酬管理最為重要的特點就是讓高管人員可以根據自己的需要進行選擇，充分調動他們的積極性。另外，這樣的薪酬管理模式改變了以往只關注薪金的薪酬模式。因為對高管來說，他們關注的可能不是物質激勵，比如說會選擇一些非薪金的模式來滿足自己。
這樣使高管在經濟上享有更大的自由，也使得人們獲得更大的滿足感。所以，企業需要多方面考慮員工的需求，不要以為金錢是萬能的，只有這樣，才能真正留住高素質人才，提高企業的競爭力。
(四)科學測評崗位價值，設計具有內部公平性的薪資標準。公平是薪酬系統的基礎，一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作用。公平理論認為，，只有當比值相等時，才會感到公平。
企業應對職位所要求的知識和技能、工作的複雜程度、職位涉及人際關係的難度與頻度、職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評，準確衡量各崗位的價值來確定付酬標準，以保證薪資的內部公平性。為減少企業內部測評人員感情因素的影響，可邀請外部管理顧問參與測評，或委託管理諮詢公司，以增強測評的科學性、規範性和公平性。
(五)重視人力資本效應。工業經濟時代是物質資本時代，物質資本是企業發展的動力。知識經濟時代，人力資本的地位日益顯現，人力資本已成為經濟增長和企業價值增值的重要因素。
人才的競爭是現代企業競爭的核心。建立企業與員工的合作關係，樹立員工與企業同榮共損的觀念是一種發展趨勢。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享。
將企業利潤的一部分用於員工的獎勵，設定員工年度獎勵計畫，讓員工分享企業發展成果。對於高階管理者、核心技術骨幹可設定股權、虛擬**、績效單位、份額獎勵等激勵計畫，使他們的利益與企業的利益緊密聯絡在一起。
五、結語
隨著加入wto，我國經濟逐漸融入世界經濟體系，再加上國內經濟由短缺進人過剩時代，民營企業遇到了越來越多的新問題，其發展已進入到瓶頸階段。而如何突破自身的各種侷限來提公升企業檔次，進行二次創業，是民營企業的生死轉折點。解決這些問題的焦點在於人才，尤其是高層管理人才。
因此，為企業量身訂做一套公平合理並且具有激勵性的薪酬體系，更好地吸引、留住和用好人才，是擺在企業管理者面前的乙個刻不容緩的問題。薪酬制度的改革不僅僅只是重新分蛋糕，更重要的是通過改變分蛋糕的規則來刺激做大蛋糕，從而減少分蛋糕中的利益摩擦。
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