符益群績效考核作為一種對員工進行管理的有效工具，在很多企業都得到了有效的應用，在為一些客戶提供人力資源諮詢服務尤其是幫助其建立績效管理體系後，我們發現對企業績效和員工績效關係的認識，以及如何在績效管理體系中將二者有效進行關聯，在理論層面和操作層面都值得進行更進一步地**。
現行做法
企業在處理企業績效和員工績效的關係時，通常會有以下一些做法：
做法一員工績效同比例與企業績效掛鉤
在我們諮詢過的很多客戶中，不少的企業很強調企業和員工的利益共享和風險共擔，這種思想具體到績效考核當中，就是每個員工的績效結果都會與公司的業績掛鉤，以下是我們諮詢過的一家客戶，將員工業績和企業績效掛鉤的方式：
績效工資=員工對應績效工資×(綜合效益係數50%＋部門考評係數20%＋個人工作任務完成考評係數30%)。
綜合效益係數由企業管理處根據公司生產經營狀況統計提供。即綜合效益係數=銷售資金回籠40%+產值完成指標30%+質量完成指標30%。
部門考評係數=部門主要行政領導得分40%＋部門綜合考評得分30%＋專項考評得分30%。
個人工作任務完成考評係數，以部門員工每月工作任務書考評得分為依據。
分析該企業之所以出台此考核方案，主要與企業領導對績效的認識有關係，該企業總經理認為員工與企業是息息相關的，企業與員工應該是一榮俱榮、一損俱損的關係，因此，也就認為，每個員工的績效都應該與企業的業績和效益掛鉤，因此，才有公式中的「綜合效益係數」。
將員工的績效與公司績效掛鉤的思路是正確的，但應該找到一種合理有效的方式，那種不管員工職位高低和性質，而統一按固定的比例與公司效益掛鉤的方式是不太符合客觀情況的，因為很顯然，乙個文員與乙個銷售總監，這兩個崗位對企業績效的影響是截然不同的，所以按固定的比例與企業效益掛鉤就不太合適，文員只要做好了自己的本職工作就應該拿到績效工資，如果因為企業效益下滑而因此大幅度降低員工的績效工資，對文員這類基層崗位也是不太合適的。
做法二分解結合法：將分解指標與德能勤績指標相結合
該公司考核的內容主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況（包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面）；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。
各業務部門（子公司）都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。儘管考核的方案中明確說考核與人事的公升遷、工資的公升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常會從公司的經營指標進行一定的分解，設定其主要的績效指標（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對於非業務人員的考核，也會有公司
經營指標的考核，但不是從上至下的分解，而是人為的在績效考核分數中為經營指標設定一定的比例（類似於做法一的客戶）。
分析一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。
a公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多任務作來說其主要產出並不是經營的指標。總的來說，該公司的績效指標進行了一定的分解，為公司績效和員工績效建立了一定的聯絡，而除了分解的績效指標外，員工還有其他的考核指標（如思想品德、能力），不管這種績效考核指標的科學性和合理性如何，該公司的績效指標通過分解建立具有一定的合理性
參考解決方案
實際中，沒有一刀切的解決方法，從理論上講，某些方法可能更科學，但從操作性以及各個企業的實際情況、甚至是公司最高領導的理念上來考慮，可能就會有更多的選擇了。以下是一些可能用到的方式：
以平衡記分卡為思路的kpi指標體系
以平衡記分卡思路建立企業kpi指標體系，從理論上來講是比較科學合理的，但這種從上至下的指標分解，多半適應於部門負責人以上的崗位，對其他崗位，要更多地結合部門工作重點、崗位職責、本職工作計畫等來制定kpi。以某製造業為例，說明建立kpi指標體系的過程
第一步：開發業務價值樹
第二步：確定關鍵業績指標
第三步：將這些kpi指標分配給相應的中高層管理人員
對於部門負責人以下的崗位，更多的kpi指標是來自於本身的崗位職責、本部門工作業務重點、本職工作計畫等，如工廠的業務重點為成本的控制和生產質量的控制，結合其主要的、關鍵的崗位職責，生產段長的考核指標可能設定為：產品不及時交貨批次、成品率、一級品率、能耗控制率、材料消耗控制率。
第四步：細化kpi指標
為了讓績效體系可以順利執行，必須將各kpi指標細化（見表1），否則將很難操作，實踐中很多企業的績效考核體系很完善，但卻很難執行下去，主要還是因為最後這一步做得不夠細緻、到位。
065企業績效與績效管理
1.企業績效管理與企業戰略相脫節 現在很多企業中存在著一種普遍現象 各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是 年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過後就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想 能力甚至是利益，很少去關注公司的戰略和整...
員工滿意度與企業績效
二 1 企業績效是指一定經營期間的企業經營效益和經營者業績。企業經營效益水平主要表現在盈利能力 資產運營水平 償債能力和後續發展能力等方面。經營者業績主要通過經營者在經營管理企業的過程中對企業經營 成長 發展所取得的成果和所做出的貢獻來體現。2 企業績效的影響因素 企業績效是衡量乙個企業運營是否良好...
企業績效與現代企業理論
摘要 關於企業績效決定性因素問題的理論探析，主要有產權論 超產權論和核心競爭力等三種理論。這三種理論一方面能夠深入到企業內部來 企業效率，由此在理論和實踐上開闊了分析企業績效的視野 另一方面，它們對企業本質和企業績效決定因素的認識各有偏頗，表現出明顯的形上學特徵。為此，本文立足於企業是生產能力體系與...