分類考核在it公司績效考評中的運用
績效考評是針對企業中每位員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。績效考評是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。企業希望通過績效考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。
每一行業中的每一家企業都有其使用的績效考評體系，但是沒有任何一種考評體系能夠完全適用於任何一家公司。但是，每家企業都希望自己的績效考評體系能夠達到考核結果同時具有信度和效度，這就要求企業所建立的績效考評體系考核內容既要全面，也要考慮突出重點；既要根據客觀要求使考之有據，又能夠把事實後隱藏的問題尋找出來，進行主觀判斷；既要考慮到實際的可操作性簡單易行，使考核者能運用自如，又要對具體細節問題進行詳細化，使績效清晰明了；既要有可以量化的考核資料，又要考慮到準確的將問題定性；進行個人考核的同時也要與團隊考核、企業考核相結合；既能考核常規的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核。總之，考核不僅僅是一次最終的績效評價，也是一項管理活動。
作為一家高新技術企業，同時也是典型的軟體企業，我們公司的人員構成具有鮮明的網路教育行業的特點，在人員構成中分為幾大塊，即專業的技術開發人員佔1/4的比例，專業的銷售人員佔1/6的比例，支援類管理人員佔1/6的比例，專業的教學與教務管理隊伍佔2/5的比例。針對這樣的人員構成特點我們制定了如下幾種考評方法，即針對管理類支援類人員的目標管理體系、銷售任何員的財務指標法、高階管理人員的360度績效考評體系、技術人員的考核體系。
一、 針對管理類、支援類員工的木管理體系
對於支援類管理人員、教學與教務管理人員我們採用了目標管理法，即對被評估者的考核期內的工作行為、工作結果預先設立要達到的標準湖指標，到考核期末，依次評價達到標準的程度或達到的指標值，得出評估結果的方法，一般的考核週期為半年。
在實施目標管理法時，我們主要注意以下幾個方面的問題：
⒈在目標設定前，上下級員工必須對所設定的目標進行充分的溝通，並最終取得共識後，雙方簽字確定目標設定結果的有效性。
⒉設定的目標必須符合smart原則，即具體（specifec）——目標必須盡可能具體，縮小範圍；可衡量（measurable）——目標達到與否盡可能有可衡量的標準和尺度；可達到（attainable）——目標設定必須是通過努力可達到的；相關（relevant）——目標盡可能體現其客觀要求與其他任務的關聯性；在一定時間範圍內（timeable）——即計畫目標的完成度必須有一定的時間界限。根據smart原則，對設定目標的完成就有了準確的定義和完成時間的限制。
⒊在目標管理法的實施過程中，我們要求員工與其主管經理必須對其實現目標的過程進行管理。其中最主要的內容包括：其一，在目標行動開始前擬以實施方案和措施，這樣可以催促員工認真思考，組喲出規劃並告知主管經理，以便其主觀緝拿裡在員工開始作計畫時就給予輔導，但員工要對工作計畫的好壞和執行結果負責。
其二，主管經理必須讓員工分擔責任並進行授權，這樣能夠使下屬有信心設定目標並自我實現，同時創造機會讓員工對工作自主控制，激發員工工作的能動性。
其三，主管經理與下屬保持溝通，對下屬進行工作輔導。溝通能掌握工作過程中的經驗和困難，輔導使工作始終朝向正確的方向發展，也使下屬工作能力和知識在工作中不斷提高，使他們更有信心更願意投身於工作中。其四，若遇到情況變化，需要調整計畫和目標值，員工要向主管經理請示，必要時可調整目標。
4.目標實現程度與激勵機制的掛鉤。我們公司強調，在員工制定目標時，主管經理就要與員工一起根據公司的激勵機制對其目標結果制定出獎懲激勵方案，有利益的承諾是完整實施目標管理的又乙個關鍵，不能單純只有工作責任而忽視了利益分配措施。
目標管理的工作需要發揮工作者主動性去完成的，這裡面有很大的自由度，所以必須對其過程中的複雜性、個人努力程度進行評估，給出乙個真確的說法，才能使結果更公平、公正。另外對明白管理結果的獎懲必須及時兌現，將激勵發揮到恰倒好處，才能保持和強化對目標實現有利的行為和結果。同時對評估結果及時反饋也是至關重要的，反饋不僅僅是看結果值，而是需要上下級一起總結成功與失敗，總結對工作的掌控情技巧，及時的正確的反饋對目標管理起到非常積極的有效的作用。
二、 針對銷售人員的財務指標體系
公司對所有銷售人員，從銷售專員、銷售經理、銷售總監、銷售副總裁，都制定了針對性很強的銷售人員績效考評辦法。這類考評體系很直觀也很簡單明瞭，很大一部分以財務數字指標來衡量的。我們根據公司的年度業務目標對銷售人員分層設定目標（銷售預估），此後，在每個階段都會根據實際業績對照預設定目標進行評估，然後根據獎勵標準進行兌現獎勵。
獎勵的階段與範圍是每月的業績，每季度的業績，年度業績，凡達到預計的銷售指標者將在分別的上述階段得到相應的獎勵。實施這一套考評體系主要是為了獎勵銷售隊伍不斷努力達到公司業務目標，同時也為了高業績的銷售人員提供乙個機會，使他們收入最大限度的增加，並且鼓勵銷售隊伍的公平競爭和通力合作。
公司將銷售人員的銷售業績確定為兩個方面：一是達到銷售額（淨值），二是達到每類產品的銷售額，兩項銷售額佔總銷售結果的50%，如果兩種銷售專案都達到了預定的目標，公司會按照銷售人員獎勵標準給予相應的獎勵。獎勵標準根據職位級別的不同而定，分為月獎，季度獎，年度獎。
當銷售人員沒有達到目標指標，將失去受獎勵的資格，例如，如果某一季度的任何乙個月銷售額（淨值）的達標率低於75%，該季度相關的銷售人員將被取消季度獎金；如果銷售人員業績持續一段時間沒有得到規定最低限度的進展，他們將會接到公司的警告信，受到警告期間該銷售人員將自動失去享受獎勵辦法的資格。當然獎懲措施在操作過程中，如果銷售額階段性的未達標，也要分析和考慮是否因為不可控制因素造成的，適當調整獎懲的比例。
三、 針對高階管理人員的360度考評體系
360度績效考評體系，是由與被評價者有密切的工作關係的員工，包括被評價者的上級、同事、下屬等，分別無記名地對被評價者的能力和績效進行評價並提供積極反饋。其主要操作過程如下：首先要根據公司的戰略目標、公司文化以及具體職位的工作要求提煉必要的能力要素和典型的工作行為，設計評價專案，編制評價問卷。
其次是組建評價委員會。評價委員會的組車工內採用上級指定和由被評價者自己選擇相結合的方式。但無論採取何種方式被選擇的評價者都應該得到被評價者的認可，以確保被評價者對結果的認同與接受。
評價者應對被評價者所承擔的職位角色、行為表現非常了解以保證評價結果的準確性和公正性。評價委員會由有被評價者有密切工作關係的直接上級（1名）、間接上級（1名）、同級（2名）、直接下屬（2名）等6人組成。然後就可以實施評價了。
評價分為自評和他評，其自評是指由公司管理人員首席那進行自我評價；他評是指由人力資源部對評價委員會成員進行如何提供反饋和評價方法的訓練，安排時間和場所實施評價。最後是統計與處理評價資料並報告結果，對被評價人實施反饋。若被員工對某些評價結果存在異議，可在一周內向人力資源部提出申訴，由人力資源部協助其直接上司通過個別訪談或者集體座談的方式向評價者進一步了解相關情況，再根據訪談結果向該員工提供反饋。
四、 針對技術人員的考核體系
考慮到公司技術人員的自身特點及其工作性質，我們特別為這一批員工設立了專門的績效考核體系。主要分為《技術系列員工績效考評表》、《專案組對支援組工作綜合評價表》、《技術系列經理級以上員工績效考評表》。每類考評的考核重點都有所不同。
其中，《技術系列員工績效考評表》主要是為那些軟體開發工程師、系統工程師、需求工程師、測試工程師等所設定，主要有工作績效的部分考察員工本職工作知識和技能、及時完成工作任務等指標；態度部分主要考察是否達到出勤的要求、主動性、創造性等指標；在素質部分主要卡車員工對新技術的跟蹤、與他人的合作精神等專案指標。《專案組對支援組工作綜合評價表》主要為承擔專案經濟書任務的小組對支援組的工作效果的評價而用。對這類員工的考核在工作績效部分主要突出支援組對專案組所提供服務和支援的時間投入，該專案在整個考核結果中佔的比例是很大的。
《技術系列經理級以上員工績效考評表》主要用語技術類經理級以上管理人員，他們承擔著技術開發和團隊管理兩種責任，所以對他們的考察點在技術人員普遍考察專案的基礎上又增加了技術知道能力、組織協調能力、促進團隊成員合作的能力等等指標。因為網路公司技術人員流動率很高，有部分原因是因為員工的主管經理忽視或不得力的部門經理而使人才流失，因此我們把部門員工離職率作為一項權重比例不小的指標列入對技術類經理的考核專案，實際操作後獲得了較好的反饋效果。
高新技術企業的績效考評標準體系及實施
高新技術企業的績效考評（以下簡稱考績）研究尚處於探索階段，國內外人力資源專家、企業管理者對此雖然有研究，但針對性不強。一是由於it作為一門新興科學，管理專家缺乏高新資訊科技企業運作模式、知識型員工管理等方面的是經驗；二是對技術人員的考績確實難定量，價值創造周期長、工作的重複性低，工作數量與質量無法明確、附加工作不確定，軟體產品無絕對標準，也無絕對成品。另外，it業難以考評的根本原因在於存在乙個技術含量高的研發部技術型員工的考績，則目前it人力資源管理不善、高新技術人才流動率高、員工工作滿意度不高、激勵無法達到最大化水平；等問題都能迎刃而解。
一、 考績標準體系
績效是員工完成工作的結果，是組織成員對組織的貢獻或所具有的價值。相對於考績，績效概念要明確得多，很多人容易混淆考績、績效考核、績效評價等概念。本文作者的裡是：
考績是績效考核和績效評價的總稱，是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行考核和評價。
㈠it小企業標準體系建立的相關理論依據與原則
根據心理學、管理學、組織行為學等學科理論來制定考評標準體系，再結合it企業知識型員工的特點，能使考評容易被員工接受與執行，起到事半功倍的效果，我們可運用目標設定理論，期望理論和麥克萊蘭德的需要理論等成熟理論，通過明確的目標告訴員工需要做什麼，用高績效——高評估——高獎勵的轉換實現激勵，幫助員工不斷追求卓越，接受挑戰，在實現中高難度目標的工程中獲得成就感。本文重點分析目標管理法和平衡記分卡在建立考績標準體系時的指導作用。
⒈目標管理法
從公司層面上確定乙個明確且可考核的目標並確定實施戰略，從該共同目標出發經上下級討論制定出部門目標。最後具體落實到部門裡個人。採用提成制、與目標完成情況結合的薪酬分配制度，使業績與員工收入相「**」，以目標指導、激勵員工。
該方法更使用於考評專案負責人和研發人員。按專案開發的程序執行考評工作，在開發中期、後期和收尾接期分別考評。每次考評後從個人、部門、公司層面上做好目標和戰略的調整。
⒉平衡記分卡
平衡記分卡將傳統的財務指標與非財務指標結合來評價組織績效，從四個視角進行度量；⑴財務視角；從股東角度看企業增長以及利潤，包括利潤、投資回報率、銷售增長率等指標；⑵顧客角度：從顧客角度看企業創造價值和產品差異化，包括顧客的滿意度、銷售額、市場占有率等指標。在市場化行為日益顯著的今天，企業尤其小企業重視顧客指針對企業的生存與發展極為有益的；⑶內部運作視角；使各種業務流程滿足顧客和股東需求，包括研發成本回報率、生產週期等指標；⑷學習和成長視角：
提高應變和持續改進的能力包括學歷、雇員平均年齡、人均產出指標等。
企業績效考核大全
績效考核是公司內部管理的重要執法依據，更是科學 公平地檢驗我們2011年各部門 各崗位員工的工作成績的最好體現，是實現企業內部分配合理化的重要手段，為進一步推進2011年度公司績效考核管理，優化公司績效評價考核體系，充分調動員工極積性 責任心 事業心 強化員工目標導向，現在將績效考核相關規定如下 一...
企業績效考核方案
績效考核制度方案 試行 績效考核方案概況 1 考核目的 提高工作效率，為績效工資發放提供依據 完善用人機制，為人員晉公升變動提供依據 2 適用範圍 適用於本公司各部門員工的績效考核。3 考核週期 4 考核原則 綜合指標 對於員工的考評工作要綜合指標，包括員工的職業技能 工作態度 團隊合作 工作效率 ...
服裝企業績效考核方案
實業 績效 考核制度 2014年2月18日 績效考核管理制度 為了客觀 公正的評價員工績效和貢獻，為薪資調整 發放等決策提供依據，加強人性化管理，管理責任到位，挖掘人力資源的潛力，促進公司與個人之間的雙贏，特制定此制度。1 考核原則 1.1 以月為單位，時間必須體現一致性，即每月1 5號考核上乙個月...