實行「四聯」管理，實現薪酬與績效掛鉤聯動
——企業績效考評與激勵問題研究
侯龍文一、研究背景
薪酬是企業為員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。同時，薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。薪酬，對於企業員工進行激勵的重要手段和方式，一套兼具內部公平性和外部競爭性的薪酬體系對於實現員工有效吸引、激勵和保留起到決定性的作用。
然而實際情況中，各個企業中由於員工所從事崗位性質、職責的不同，員工自身能力水平的不同以及實際工作中表現出來的績效不同，給企業的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進行薪酬體系設計時都會遇到乙個棘手的問題，就是如何將員工薪酬與績效考核相掛鉤，實現通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關係，最終達到雙贏的結果？
二、企業薪酬體系設計中的幾個問題
這裡我們將薪酬體系設計的問題抽象成三個問題，即，為什麼付薪？付多少？如何付薪？
問題一：為什麼付薪？
1、為職責付薪——即薪酬完全與靜態的職責相關
職責是組織存在的基礎，這種處理方式即是我們常說的「職責薪酬」模式，基於崗位的職責佔了崗位薪酬總額的決大部分。職責的範圍和難度等與薪酬是緊密結合在一起的。其向員工傳遞的資訊是——職責的重要性和難度的提高以及職責範圍的加大，其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優點是：①增強了員工為組織做貢獻的意願；②如果員工崗位職責發生變化薪酬就會發生變化，易崗易薪；③薪酬支援和強調職責的價值。
缺點有：①可能導致忽視績效；②由於職責和薪酬完全相關，可能導致員工對自己職責的斤斤計較；③如何使靜態的職責與績效關聯起來。
2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關
為能力付薪的前提假設是：有能力一定能帶來績效。這種處理方式即是我們常常說的「能力薪酬」模式，基於崗位的能力佔了崗位薪酬總額的決大部分。
能力的高低和進一步的提公升與薪酬是緊密結合在一起的，其設計的假設基礎是高的能力一定取得高的績效。其向員工傳遞的資訊是——高能力會取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優點是：①增強了員工提高能力的意願；②如果員工能力得到提高會受到激勵；③薪酬支援和強調能力的價值。
缺點有：①可能導致忽視績效；②由於能力和薪酬完全相關，可能導致員工對自己能力的高估；③如何使能力與績效關聯起來；④建立一套科學的能力評價模式的難度。
3、為績效付薪——即薪酬和績效完全相關
績效是實現企業戰略目標的保證。這種處理方式即是我們常說的「績效薪酬」模式，基於崗位的績效佔了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關係。
其向員工傳遞明確的資訊是——他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能最終導致薪酬的提高。
這種薪酬模式的優點是：①能力的評價不會與薪酬進行混淆；②員工不會受到提高薪酬的影響而高估自己能力；③上級與下級在就能力強弱進行溝通以提公升能力時，不會存在薪酬的干擾。
缺點有：①高的能力不能受到激勵；②員工看到能力提公升帶來的好處較慢。
4、為職責、能力和績效同時付薪。這種方法是將以上三者的結合進行系統性的思考的解決方案。職責、能力與績效和薪酬相關，即同時考慮職責、能力和績效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什麼樣的職責、能力和績效進行付酬的問題。
1)崗位評價：解決了靜態的職責、能力、績效要求和薪酬的關係。
2)績效評價：解決了動態的職責、能力、績效要求和薪酬的關係。
問題二：付多少？
「付多少」實際上是在解決薪酬水平問題。然而現實人力資源管理中的薪酬已經不是簡簡單單工資問題，薪酬的作用也遠遠超出了工資的範疇，乙個崗位的薪酬水平是要和企業的人力資源發展戰略、崗位價值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關。「付多少」再也不是企業管理者的「拍腦門子」隨即決定的了，而是要兼具外部競爭性、內部公平性和員工工作的有效性（績效）而決策的。
問題三：如何付薪？
如何付薪就是解決乙個薪酬結構的問題。這裡談到的「結構」包括支付方式的結構和支付時間的結構兩個層面。只有在支付水平和支付結構有機並合理的結合後才有可能發揮薪酬體系的內部公平性和外部競爭性。
三、實行四聯管理，構建績效薪酬掛鉤聯動機制
具體做法是：
1．聯產
每年根據市場需求、生產能力，目標利潤等進行綜合平衡，確定年度的產量產值目標，並按加工專案和工時定額標準核定各生產責任單位的實物加工入庫工時基數及人員工資基數。用基本工資額度的70％(30％用於質量、品種、進度、安全生產、優化管理考評)÷實物入庫工時基數求得合格品單位工時的標準計件工資單價。並每年根據年度生產經營目標，人員、工資變動情況調整一次計件工資單價。
計件工資隨入庫工時上下浮動，多幹多得，少幹少得，不幹不得，上下封頂，下不保底，有效勞動同員工的收益掛鉤，這樣可以有效調動員工的生產積極性。
2．聯質
在實行聯產計件工資制的同時，對產品加工實行優質優酬，低質低酬，廢品扣減收益的以質計酬計件工資制。
具體做法是：把產品加工質量標準劃分為優質品、合格品、回用品、返修品、廢品五個計酬等級，分別核定單位產品入庫工時計件工資標準。合格品按標準計件工資單價結算；優質品按標準計件工資單價的125％結算，返修品在返修過程中不計計件工資，返修合格交庫按合格品計價，不合格按廢品處理，廢品除不計提計件工資和間接加工費用外，還要按本身整個價值(廠內轉移結算**)從責任單位收益中扣減。
轉入下道工序(分廠)發現的廢品不但衝減上道工序(分廠)的收益還要由責任單位賠償下道工序(分廠)因質量問題造成的作業工時損失(計件工資)和其他間接費用損失(工具費、輔料費、備件維修費、燃料動力費等)，由公司內部結算中心在每月結算時直接轉帳劃撥。
實行聯產聯質計酬分配辦法，可以從根本上克服了分廠、車間重產量工時、輕加工質量的單純生產觀點，各責任單位層層落實質量責任制和建立系統的強有力的質量成本控制保證體系，促進產品質量和加工質量的提高。
3．聯耗(聯效)
在實行部分費用控制和指標考核的基礎上加大控制範圍和考核力度，實行系統全面的目標成本費用預算控制和指標考核。採取「以效益計酬」的辦法，使內部分配機制建立在科學、嚴密、合理的目標成本費用控制、指標考核和考核方法的基礎上。把各項成本費用的控制和考核的目標環繞目標利潤這一中心置於可控、可核狀態，把薪酬分配的重點放在質量提高後各項消耗的降低和成本費用的節約上。
具體做法是：制訂企業各責任單位(責任中心)的成本費用預算控制標準和指標考核結算辦法。根據各成本中心的生產持性，全面制訂從主輔材料消耗、材料利用率、零部件加工成品率、裝置備件消耗、裝置及基建維修、燃料動力、工具模具消耗、文具雜品、小改小革、下腳料銷售及上交等一整套嚴格控制標準和結算辦法。
辦法規定，成本費用低於預算控制標準部分，按內部結算**結算，其節約額按20％提成；成本費用高於預算控制標準，視同浪費和超支，接公司內部結算**結算，全額由責任中心自理，從其單位綜合考核結算收益中扣減彌補。把各項消耗、費用等經濟指標的節約或超支提扣(即盈虧)連同計件工資整個結算收益同員工的收入掛鉤，參與二級模擬法人單位的再分配。提成高(效益高)則分配多、收入多；反之則分配少、收入低。
實行這種聯耗(聯效益)計酬分配制度後，可以大大提高員工的成本費用控制觀念和自我管理約束意識，從而做到人人精打細算，算後再幹的好局面。
4．聯管理
聯產、聯質、聯耗(聯效)分配制度的變革是一項複雜的系統工程，它的有效實施需要管理方面強有力的保證，特別是管理基礎工作的保證。因此，在實施聯產、聯質聯耗分配制度改革的過程中，要注意強化管理基礎工作。在實施消耗、成本、費用預算控制和質量指標考核結算辦法的同時，應從生產、質量、工藝技術、裝置、安全生產、5s現場管理、勞動紀律、計畫生育、費用控制等方面由綜合管理辦公室牽頭，相應的職能部門每月對各責任中心進行綜合檢查考核評分。
每位員工拿出30％基本工資、綜合獎金、職務職稱津貼，從工資總額中提取出來，同強化管理掛鉤考核，參與責任中心的收入分配。從而強化各項專業管理工作，促進公司管理基礎工作的不斷完善和企業整體素質的不斷提高。各責任中心位在抓質量、保產量、降消耗、增效益的同時，重視綜合管理水平的提高。
逐步由單純的生產任務型向生產經營型繼而向管理效益型轉變，走出一條薪酬與績效掛鉤聯動結算的新路子。
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