／管理**／
績效管理是實現企業戰略目標，培養核心競爭力的重要手段，
子公司的經營業績和長遠發展關係
到集團總體戰略的實施，伴隨集團內外部環境變化和不同發展時期的
管控需求，績效評價體系也需要不斷進行動態調整。站在新的發展階段，上海菸草集團提出「創新驅動、轉型發展」，加大市場化改革取向，探索轉變發展方式，以系統性思維探索改進和完善集團對下屬子公司現有的績效評價體系，使其
更加適應集團發展，
集團從指標體系、考核辦法和結果運用等各方面進行整體設計。
一方面堅持集團利益最大化原則，
確保各個子公司按照統一的戰略規
劃，分解完成集團的戰略目標，合
理配置資源，發揮戰略引導和戰略協同作用；另一方面堅持個性化發展原則，體現不同子公司的戰略定
位和客觀差異，共性要求與個性要求相結合，保護和鼓勵子公司經營者的積極性和創造性，激勵子公司在集團整體戰略下，持續創造價值和利益，實現集團作為出資人，對
子公司資產保值增值、投資回報和長期發展的要求。
（一）優化績效評價指標，增強目標導向性
子公司本身是乙個獨立的企業
法人，同時又是集團下屬的乙個戰
略實施單位，與單體企業相比，其在評價指標、組織流程和外部環境等方面受到的影響因素更加多樣。在改進和完善子公司績效評價體系
７４上海商業
時，充分考慮了集團對子公司不同
的戰略定位，集團與子公司、子公
司與子公司之間密切的分工協作關係，以及子公司所處行業的差異、
不同發展階段的影響。
為此，通過科學合理的指標設計，增強目標導向性，引入平衡計分卡，從財務、客戶與市場、內部
運營以及學習和成長四個方面對績
效評價指標進行系統優化，設定基本指標和分類指標，將集團實現目標的關鍵成功因素層層轉化和分解為績效評價指標，重點評價子公司可控因素影響的經營績效。
１．確定基本指標。分析我國當前經濟形勢和發展變化的趨勢，可以看到，行業所面臨的市場供需關係和競爭環境正在發生變化，需要
更加關注市場實際需求。
在績效評價體系中，設立統
一的基本指標，綜合評價子公司整
體經營績效和對集團的貢獻程度。
從出資人角度考慮，主要將集團層
面的績效考核指標進行分解，包括國有資產保值增值率、人均勞動效率、三項費用率等財務類指標，確保子公司對集團整體效益形成有力支撐。考慮到子公司不同於單體企
業，對於集團還有重要的戰略支撐
作用，評價子公司對集團下達戰略目標的執行配合程度、協同效應也非常重要，實際產銷量、稅利預算執**況也作為基本指標。
２．設定分類指標。根據子公司
的戰略定位、行業影響、經營情況
和管理水平，從財務目標、客戶與
市場、內部運營、學習與成長四個維度確定不同子公司的分類指標，
重點反映子公司經營者的進步程度
和努力程度，增強績效評價的適用
性和針對性，體現分類引導和管控。
根據子公司與集團戰略的緊密程度，以及其所處行業，有側重地
對分類指標進行選擇。比如，針對
集團下屬商業子公司，在設定分類指標時，重點關注客戶與市場，強調市場份額、客戶利潤率、客戶滿意度、市場淨化率等指標，同時，增加企業經營效率、員工培訓率以及員工滿意度等內部運營、學習與成長類指標，評價企業的素質提公升和持續發展的能力；工業製造企業
主要選取產品質量、勞動生產效率等內部運營指標，以及技術研發等
成長類指標；對於非核心企業，主
要評價財務以及學習和成長類指標，鼓勵其自主經營，創造持續穩
定的價值。
設定分類指標的過程中，集團與子公司共同參與、共同確定，
集團從管理者的角度，對子公司進行戰略引導，確保績效評價指標與
集團對子公司的戰略目標要求相一致。此外，在分類指標中，鼓勵子
公司在集團制定的戰略目標下，提
出自我完善和自我改進的個性化目標，提出彌補企業短板、實現突破發展的目標，促進子公司管理者思考企業發展重點和薄弱環節，激發其積極性和創造性。
３．確定評價標準。在構建績效
評價指標的過程中，通過設定切合
子公司實際的年度目標值以及不同
的指標權重，以體現集團價值引導
的方向。
在確定目標值的過程中，以
子公司年度預算值、歷史水平或者行業平均水平等作為參考依據，對不同公司設定不同的目標值，集團
重點關注子公司的進步程度，盡可
能剔除客觀因素和集團內部協作分工帶來的影響，相對公平地評價子公司主觀努力因素，從而協調各子公司之間的關係，引導其建立起一
種既有市場競爭又有內部協作的關係，在集團內部形成健康的關係網
絡，比如，考慮到由於資產規模不同，不同子公司對資產貢獻率指標設定不同的年度目標值。
在確定指標權重時，集團相關專業人員組成績效評價小組，採取背靠背的方式，依據自身專業判斷，分別確定指標權重，對意見進行統計和處理，最終確定指標權
重。（二）提高考核科學性在改進和完善子公司的績效評
價體系時，集團通過公開透明的評
價標準和多角度的分析評價，提高
考核科學性，明確各相關者的責任和義務，為績效評價體系的有效執行提供保障機制。
注重全過程管理，集團由過去的條線直接指導工作，轉變為從平衡計分卡的四個維度對子公司日
常執行狀態進行全面跟蹤和監控，系統性、全域性性有所加強。通過建
立有效的預警機制，對出現的偏差
及時糾偏，進行過程管理和持續溝
通，幫助子公司尋找實現企業目標的關鍵影響因素，實現績效評價的
動態管理。
同時，集團注重推進以市場和
績效為導向的企業文化，以持續提
公升企業經濟執行質量和管理水平為
目的，引導下屬各子公司從單純執行上級工作要求，轉變為積極主動
的市場參與者和服務者，提高對市
場變化的響應速度、應變能力和決
策水平，確保整體目標的實現。
（三）突出激勵有效性在推進績效評價體系的同時，
集團也在探索如何更好地發揮績效
評價結果的激勵和約束作用。通過建立完善的績效激勵機制、獎懲分明的結果運用，突出激勵有效性，發揮評價結果對經營診斷、戰略調整、薪酬激勵的積極作用，加強評價結果的應用，為企業戰略和經營決策提供參考資訊。
１．用於經營診斷。通過運用平
衡計分卡，集團可以更好地了解和掌握子公司的執行和管理狀態，對
企業經營狀況進行診斷，分析經營管理中的短板問題和潛在風險，為
集團戰略調整提供決策依據。
２．用於薪酬激勵。薪酬激勵是
體現評價結果最直接和最有效的方
式。集團正研究進一步將績效評價結果與子公司管理者的薪酬和中長期激勵相掛鉤，在收入分配上與其所承擔的風險和作出的貢獻相掛鉤，激勵子公司管理者主動參與市
／管理**／
場競爭，形成集團改革和發展的內
在驅動力。
下階段工作設想
十八大吹響了進一步深化改革的號角，面對新的市場形勢，上海
菸草集團提出「創新驅動、轉型發
展」，以創新務實的態度面對深化改革和轉變經濟發展方式的挑戰和
任務。集團總體戰略的轉變為子公司帶來新的目標。績效評價和考核體系是引導企業轉變的核心途徑之一。
通過改進和完善子公司績效評
價體系，集團引導子公司重點關注與企業轉變發展方式、培養競爭能
力緊密相關的指標，不斷提公升自身經濟執行質量和經營效益，實現科
學發展、轉型發展、可持續發展。
一是要繼續研究更加科學合
理、切合實際的指標體系，不斷改
進指標專案、權重及其評價標準的科學性，不斷適應集團發展狀況和競爭環境的不斷變化，強化市場需求導向，引導子公司打造企業持續
競爭能力。二是要繼續推進子公司內部考核體系與集團績效評價體系的融合，形成層層分解、全員參與
的績效管理體系，對集團和企業戰略目標的實現起到支撐作用。三是
集團將進一步重視績效文化，優化
資源配置，激發子公司管理者的主動性、積極性和創造性，發揮績效
管理的激勵作用，探索建立內部職業經理人市場，研究改革集團收入
分配和薪酬激勵制度。
（作者系上海菸草集團有限責任
公司副總經理）
企業績效評價指標體系研究
摘要 隨著我國經濟的快速發展和市場經濟體制改革的不斷深入，開展企業績效評價已逐漸成為我國企業的一項基礎性工作，通過績效評價來加強企業內部的監督管理，提高經營管理水平。本文在對企業績效評價基本內涵正確把握的基礎上，並考慮到資料的可獲得性 指標的可測量性等因素，按照企業績效評價指標體系構建原則，選取構建...
企業績效評價指標
財政部國家經貿委 中共 企業工作委員會檔案 勞動和社會保障部 國家計委 財統 2002 5號 企業效績評價操作細則 修訂 二 評價指標 企業效績評價指標由反映企業財務效益狀況 資產營運狀況 償債能力狀況和發展能力狀況四方面內容的基本指標 修正指標和評議指標三個層次共28項指標構成。一 基本指標 基本...
ERP環境下企業績效評價體系研究
平衡計分卡不僅是乙個指標評價系統，而且還是乙個戰略管理系統。因為它把企業戰略及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的 相互聯絡的目標，然後再把目標分解成多項指標的多元化業績評價系統。即評價從四個方面展開，每個方面包括三個層次 1 期望達到的若干總目標 2 由每個總體目標引出的若干具體目標 3 每個具體...