1 引言
企業營銷人員在企業裡面地位特殊，又直接關係到企業的生死存亡，所以營銷人員的績效評價已經引起大多數企業的重視。績效評價是一項體系性的評價工作，這種評價的過程和結果將對人力資源其他方面的工作產生重要影響。
一套完善的績效評價體系，需要需要從主觀和客觀對營銷人員進行評價，而且能夠最大限度的調動銷售人員的營銷積極性，從而使企業的銷售業績達到良好的效果。企業和營銷人員可以達到雙贏。
2 績效評價概述
2．1 績效評價的含義
績效評價即績效評價，評價學界沒有乙個統一的定義，但評價學者們從不同的角度，不同的側重點對這一概念作了不同的描述。
a.longsner認為，績效評價就是「為了客觀制定營銷人員的能力、工作狀況和適應性，對營銷人員的個性、資質、習慣和態度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程式、規範、方法的總和」。
e.b.flippo認為，績效評價是指「對營銷人員現任職務狀況的出色程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的，並且是盡可能客觀的評判」。
松田憲二認為，人員評價是人事評價體系的組成部分，由評價者(上司)對被評價者(部下)的日常職務行為進行觀察、記錄，並在事實的基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的」。
r．w.mondy等人認為，績效評價就是「定期考察和評價個人或小組工作業績的正式制度。」
由於績效評價本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和內涵應該隨經營評價的需要而變化。從內涵上說，就是對人與事的評價，有兩層含義：第一，是對人及其工作狀況進行評價。
第二，是對人的工作結果，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，有三層含義：首先是從企業經營目標出發進行評價，並使評價以及評價的人事評價有助於企業經營目標的實現。
其次，是作為人力資源評價體系的組成部分，運用一套體系的一貫制的規範、程式和方法進行評價。最後，是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
要想給績效評價下乙個準確而完整的定義，並非一件容易的事，因為績效評價本身也許就是人力資源評價領域中最為棘手的任務之一，它的設計和實施必須是全面的，連續的和體系的，任何一種要求都將是乙個艱難的過程。但績效評價卻是乙個組織和營銷人員真正需要的評價手段，所以對概念的理解將十分重要。
本文認為，所謂績效評價，是對日常工作中的人進行體系、全面、客觀的評價，根據事實和職務工作要求，評價該人對組織的實際貢獻，同時強調人的特殊牲，並在對人進行評價的過程中，配合對人的評價、監督、指導、教育、激勵和幫助等其他人事活動，以提高組織績效，達成組織目標。
2．2 績效評價的原則
企業營銷人員績效評價的基本原則，就是企業營銷人員績效評價過程中必須遵守的規定或條件。適應企業營銷人員績效評價的總體要求，其基本原則必須做到： 有效、可靠、反饋、靈活和公平。
其中有效性要求對營銷人營銷人員作績效的各個緯度進行全面掌握，要求涉及工作範圍的各個方面，業績、內部協調、執行力、學習及創新等。可靠性要求在績效評價中對各方資源和整個評價過程做全面地不間斷的掌握。反饋性要求將績效評價結果反饋給被評估人，用以改善被評估人的工作作風和了解自己的優缺點。
靈活性要求在客觀情況發生變化時，對績效評價的指標、結果運用做出適當的調整。公平性要求盡量按照已經建立起來的績效標準進行公平的評估，而不考慮個人差異。
基於以上標準，企業營銷人員績效評價的基本原則包括以下幾個方面：首先，制定績效評價目標必須與企業戰略目標相一致，體現企業的核心價值觀。通過績效評價指標的設計，反映企業的核心價值觀，可以有效引導、激發符合企業期望的營銷人員行為。
其次，制定績效評價內容必須兼顧全面、有效、靈活、體系、完整等方面。營銷人員的績效評價首先以業績為主，業績指標是量化的指標，可以是營銷總額，也可以是利潤指標或預算完成指標。同時要考慮個人能力、團隊協作、崗位責任、綜合素質等方面的定性評價，設計團隊指標、費用或成本指標。
作為企業最重要的資源，客戶資訊體系的建立也構成一項評價指標。工作態度和學習能力構成營銷營銷人員和企業可持續發展的重要因素，因此成為一項評價內容。制定評價指標不可脫離實際，在客觀情況發生變化時，本著靈活性的原則，在徵求各方意見後，適時作出必要的調整，避免僵化和形式主義。
再者，績效評價過程要遵循有效、公平、聯絡實際的原則。無論採用哪種績效評價方法，一定結合自己企業、部門的實際情況，本著客觀、公平的原則，來制定合適的實施辦法。避免評價過程流於形式或評價方法過於複雜無法堅持而半途而廢。
評價體系還應該堅持公開、透明的原則。評價的流程、程式、步驟、指標體系等事項應該公布，並給與相關參與人員必要的培訓，評價過程中及時給予必要的指導和釋義，同時應該保持高度的民主性、客觀性和透明度，提高評價結果的說服力，並取得相關人員的支援。
評價過程還應該有效、及時。制定完整的評價體系後，必須及時執行徹底，相關職能部門應該起到監督作用，避免為評價而評價，將應該在工作程序中的評價步驟，做到事後補充，使評價過程流於形式。
最後，評價結果一定要反饋。與評價物件就評價的結果進行互動地反饋，雙方表達自己的看法和意見，共同**提高績效的辦法，才能達到績效評價的目的，充分有效的利用評價結果。
2．3 我國企業銷售人員績效評價體系中存在的問題
2．3．1 評價的目的不明確
企業評價者和被評價者都未能充分地了解績效評價，認為它只是一種評價手段，本身並非是評價的目的，有時甚至是為了評價而評價。評價的原則混亂、自相矛盾， 在評價內容、專案設定及權重等方面表現出無相關性和隨意性，僅僅體現長官意志，使績效評價體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續性遭到了破壞。
2．3．2 評價方式簡單，評價標準不科學
在人力資源績效評價實踐中，大多數企業僅僅採用上級對下屬進行評價的形式，評價者作為營銷人員的直接上司，其和營銷人員的私人友情或衝突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效評價的結果。單一的人員評價往往由於評價者缺乏足夠的時間和機會了解營銷人員的行為，同**價者本身也缺乏足夠的動力和能力做出細緻的評估，導致評價資訊的欠缺而難以給出令人信服的評價意見，使評價結果不客觀，甚至會導致上下級關係趨於緊張。目前，多數企業的績效評價標準過於模糊，表現為標準欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，評價結果很難使被評價者信服。
2．3．3 評價結果無反饋
評價結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是評價者主觀上和客觀上不願將評價結果及其對評價結果的解釋反饋給被評價者，評價行為成為一種暗箱操作，被評價者無從知道評價者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況的原因往往是評價者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中採取不合作或敵對的工作態度。
也有可能是績效評價結果本身無令人信服的事實依託，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。
另一種績效評價無反饋形式是指評價者無意識或無能力將評價結果反饋給被評價者。這種情況出現的原因往往是由於評價者本人未能真正了解績效評價的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得評價者沒有進行反饋績效評價結果的能力和勇氣。
2．3．4 對評價者缺乏監督機制
不受監督的權力注定有被濫用的傾向。由於營銷人員不參與評估過程，不了解評價結果，企業上層也不對評價結果進行審核，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好噁來對下屬進行評價。而且，因為評價投訴渠道不暢通，營銷人員受到不公正的評價時無處訴冤，會導致部門領導在評價中隨意濫用權力。
2．3．5 評價過程形式化
許多企業已經制定和實施了比較完備的績效評價規章，但是在實際評價過程中卻不能夠得到落實。比如，一些企業平時根本沒有評價，或平**價不嚴格而僅僅在年終時由部門領導組成評價小組對部門成員進行評價，並且評價過程不公開。這樣一來，營銷人員會認為績效評價只是一種形式而已，產生「平時幹和不幹乙個樣，干多幹少乙個樣；領導說你行，你就行，說你不行，你就不行」的消極情緒，也沒有人真正對績效評價結果進行認真分析，沒有真正利用績效評價過程和評價結果來幫助營銷人員在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高。
3 企業銷售人員績效評價體系的意義和作用
3．1 績效評價的意義
績效評價，是了解人力資源評價現代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過對從業營銷人員能力發揮度、對業績貢獻度加以把握，從而達成加薪、公升遷、人力配置、教育培訓等方面的決策。但是必須充分了解到，績效評價更重要的目的是如何才能使營銷人員發揮能力，積極推進工作，從而改善企業整體績效。因此，績效評價是解決人力資源評價課題的一種重要手段，對有效實施人力資源評價具有重要意義。
第一，績效評價給營銷人員提供了自我評價和提公升的機會。對職工個人而言， 隨著社會的發展，企業不僅僅是謀生的場所，還應該滿足其社交需求、尊重甚至自我實現等高階的需求。對於工作成績突出的成員，希望自己的工作得到企業當局的承認和肯定，通過工作業績的評價則可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為「沒有訊息便是好訊息」，不明自身的實際情況，在決定報酬和其他人事調配時，會無根據地和旁人攀比。
所以，企業沒有採取客觀的業績評價制度的話，對先進和落後的人員都是不利的：先進沒有給予肯定，將打擊其工作熱情；而落後沒有幫助其了解實際狀況，業績無法提高。而且攀比的行為將影響整個組織的士氣，容易產生勞動糾紛。
第二，營銷人員績效評價使各級主管明確了解下屬的工作狀況。對評價者而言，經過對下屬的工作業績評價，正確了解本部門的人力資源狀況，作到心中有數，有利於提高評價工作的效率。比如，人員安置、工作指派可以安排得更恰當，培訓計畫制定更有依據等。
第三，績效評價有利於多種人群之間的溝通。在營銷人員績效評價過程中，加強了上下級之間的溝通，建立起相互信賴的關係，及時發現工作中的問題，並加以改進。實際上，許多營銷人員遭受挫折和失敗，經常是由於他們搞不清楚組織希望他們怎麼做，他們花很多精力做他們認為「該做的」，而不是真正該做的事。
所以，績效評價工作架起了溝通的橋梁，排除了很多不必要的誤解，改善了上下級關係。
第四，營銷人員績效評價有利於推進企業目標的實現。對組織而言，通過對個人或部門業績的評價，了解他們對更高層次目標的貢獻程度，經過對目標和實際成績間的差異分析，查詢影響達到目標的內外部因素，便可以通過評價的各種職能作用，物質環境的調整，以及人員的共同努力，推進企業目標的實現。同時，將個人目標和企業組織的整體目標加以協調和相互聯絡，增強了營銷人員的成就感，提高組織成員的士氣，促進業績水平的提高。
3．2 績效評價的作用
績效評價是整個人力資源開發和評價的乙個總結，與人力資源評價的各環節密切相關。沒有績效評價，人力資源開發和評價就失去了標準和依據，人力資源開發和評價的改進和發展就失去了方向。同時，績效評價積累下來的豐富實用的內部資料是人力資源開發和評價最好的資訊提供者。
其具體作用為如下。
第一，績效評價是銷售人員任用的依據。人員任用的標準應該是德才兼備，績效評價獲得的資訊為準確判斷銷售人員是否符合任用標準提供了近似於唯一獲得承認的根據。
第二，人員調配和職務公升降的依據。企業內部銷售人員職位的變動必須由科學的依據，才能保證人員的積極性及工作的順利開展和完成，而通過全面的績效評價就可以判定銷售人員是否符合某職位對其素質和能力的要求，或者可以察覺到某人素質和能力的變化，以致在不能適應企業的發展要求，從而及時予以調整和改變，以保證企業的正常執行。
第三，人員培訓的依據。銷售人員培訓是人力資源開發和評價的乙個最關鍵的環節，而且根據當今企業發展的趨勢表明，企業正向學習型組織轉變，銷售人員培訓逐漸成為企業發展的核心所在。而要了解銷售人員的優勢和劣勢，就必須通過對銷售人員個人的績效評價來獲得。
同時培訓的效果如何也需要通過績效評價來判定。
第四，銷售人員報酬的依據。這裡主要指除工資以外的獎勵，在工作結束後根據完成情況來給予獎勵是激發銷售人員積極性和滿足銷售人員需要的必要手段。但要運用合理，作到令銷售人員心服是必須以績效評價的結果為依據。
第五，激勵的手段。在績效評價的過程中，銷售人員可以看到成績，堅定信心；同時也可以看到自己的缺點和不足，明確努力方向，以便將來可以做得更好。
企業績效評價指標體系研究
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