績效手冊目錄第一章部門績效管理 3
第一節績效管理簡介 3
第二節績效管理的目標 5
第三節如何使用平衡記分卡和評分表 6
第四節關鍵績效指標的目標值制定和修正 9
第五節部門績效評估流程和職責分工 11
第六節績效評估體系的審閱與調整 15
第二章員工表現綜合評估 17
第一節員工表現綜合評估迴圈 17
第二節員工表現綜合評估方法 19
第三節如何使用《員工表現綜合評估表》 20
第四節員工表現綜合評估流程和職責分工 21
績效管理是人力資源管理的核心工作，也是我行整體範圍內一種長期的管理內容。它通過全面、客觀、科學地評價各部門對實現全行整體目標的貢獻程度，同時通過配以合理的競爭機制作為牽引，督促和確保部門個別利益與煙台工行整體戰略保持高度一致，從而提高我行整體的工作效能，最終實現我行戰略目標。
乙個完整的績效管理體系包括三方面的內容：績效管理流程、績效管理文化和績效管理基礎環境。績效管理是乙個企業各個部門都參與其中的完整的流程，它包括整個績效管理體系的建立、運用和維護；績效管理基礎環境包括人員、程式和技術三個方面；而績效管理文化則是整個企業內部績效管理的氛圍，它明確了相應各方的權利、義務和責任。
績效評估只是績效管理的組成部分之一，它對被評估部門的實際業績表現進行衡量和評估。單獨的績效評估並不能構成完整的績效管理體系。
如下圖所示，完整的績效管理迴圈包括五個步驟：設定績效目標、確認績效障礙、克服績效障礙、監控與評估、獎勵與指導。各步驟的主要目標和任務如下：
「設定績效目標」即確定績效管理的目標和關鍵績效指標（kpis）及其目標值，它是整個績效管理迴圈的起點和核心。根據我行的發展戰略目標來制定績效管理的目標，從而確保通過績效管理推進的部門行為能夠與全行整體的發展目標相一致。績效管理目標包括短期目標和長期目標。
同時，我行管理層需要定期對績效管理的目標進行審視，針對我行發展戰略目標的修訂和我行在發展中存在的問題，對績效管理的目標做出相應的調整。
「確認績效障礙」是順利推行實施績效管理的必要前提
「克服績效障礙」是指針對發現的績效管理障礙而採取相應的行動。
「監控與評估」是根據績效管理的目標，對被評估物件實際的業績表現進行衡量和評估，及時發現存在的問題和差距。
由於績效管理存在相互關聯、相互影響的目標和具體的評估指標，為均衡各項評估目標，以期達到最大程度激勵部門遵循全行發展目標前進的目的，有必要採取被稱之為「平衡記分卡」（balancedscorecard）的方法，即確定各項評估目標和具體評估指標的權重：對相對重要的或需要特別強調的評估目標和具體指標選用較大的權重，對其它評估目標和具體指標選取較小的權重。
各部門權重的具體數值的選擇，是我行高階管理層把握全行和部門整體發展方向、激勵部門和員工向正確方向發展的重要手段。因此，在每年年初績效評估委員會審定績效管理目標及各項關鍵績效指標的同時，需要確定各部門各項目標和指標的具體權重。
「獎勵與指導」是績效管理迴圈的最後一環，需要對績效表現出色的部門進行獎勵和表揚，對表現欠缺的部門進行指導和鼓勵。
建立科學完善的績效評估體系、加強績效管理是為了促使我行的各個部門全面貫徹落實我行整體的發展戰略目標，齊心協力圍繞我行的整體利益開展工作和拓展業務，確保部門目標與我行戰略保持高度一致。
設定績效目標是績效管理迴圈中的乙個步驟，它將我行的戰略目標和經營方向轉化為績效標準，圍繞「財務狀況」 、「風險控制」、「市場/客戶」、「人員培養」等戰略核心要素，針對我行各業務部門和職能支援部門，確定了以下四個方面的績效管理目標：
創造收入、實現利潤是我行生存和發展的最根本目標，因此，對於以創收為主要任務的業務部門而言，利潤收入的評估是其業績評估的重要內容之一。
對於非業務部門，我們以預算為基準來管理和控制各部門的可控費用支出水平，它是降低我行整體經營成本費用非常直接有效的手段，也是進一步提高我行利潤水平的途徑之一。
內部營運的評估內容主要包括兩個方面：一是有關部門對國家制定的法律法規遵守執**況；二是各部門對我行內部制定的各種規章制度、作業流程和授權審批程式等的遵守執**況。鑑於國家法律法規的強制性和嚴肅性，以及違反法律法規給我行造成後果的嚴重性，在對部門遵守法律法規的考核中有必要實行單項否決制，即一旦違反法律法規，整個部門的績效評估得零分。
客戶市場也是我行績效管理的目標之一。我們在這裡所指的客戶是乙個比較寬泛的概念，它不僅包括那些直接為我行帶來收入的外部客戶，也包括我行內部的各個部門。因為從我行內部客戶服務市場的角度講，部門之間互為對方的客戶。
市場占有率是體現綜合實力的重要指標之一，也是行業進行各項排名的重要依據，它從另外乙個側面說明了客戶對我行服務的認同程度，所以我們也在有關部門納入了相應的市場占有率指標。
為了加強部門之間的溝通和協作，提高我行的整體產出，鼓勵團隊精神，為各部門設立了內部客戶滿意度的指標。作為協調管理我行各項內部事務、支援業務發展的部門，職能支援部門在該方面的表現是其重要的評估內容。
人力資源管理和員工培養是我行持續發展的重要推動力之一。為貫徹這一戰略重點，在績效評估中，通過員工流動率和員工對我行各項人事政策等方面的滿意程度兩個指標來評估我行的表現。我們建議我行人力資源部在每年年底對全行的全體員工進行一次全方位的滿意度調查，其內容應涵括員工對於煙台工行的人事政策、薪酬體制、溝通渠道、績效評估與激勵等多方面的滿意度。
人力資源部對於該調查結果應做詳細的分析，編寫報告並據此調整相應的人力資源政策。
在部門的評估中，我們則設立了人均培訓時間的指標，來衡量員工實際接受培訓的情況。
每一張平衡記分卡中應包含以下內容：
評估物件：即被評估者。被評估者對這些關鍵績效指標的結果負責
評估目標：即我們在上文闡明的績效管理的目標，包括財務表現、內部營運、客戶市場和人力資源
評估指標和指標說明：即每個關鍵績效指標的名稱和其含義
備註：必要時，在備註中對一些評估指標做進一步的說明
評估頻度：即多長時間對該指標進行一次評估。由於採取平衡記分卡的方法進行部門績效管理是乙個全面的過程，需要一定的人力和時間，因此建議在一般情況下，每年進行一次評估。
但是有些指標的資料需要進行月度或季度的計算匯報，以便及時掌握我行業務進展的情況，並在必要時調整目標值
權重係數：權重係數由績效評估委員會在每次進行績效評估體系的審閱時根據煙台工行戰略、指標的重要程度以及期望的評估力度確定或調整具體數值
計算方法和變數說明：該評估指標的計算公式和所涉及變數的含義
資料**：計算公式中所涉及資料的**或負責收集、計算資料的部門
《內部客戶滿意度評分表》主要是對我行內部、部門之間的協作效果進行的評估。
在每年年底進行部門績效評估時，由人力資源部組織相應的職能支援部門和業務部門對被評估部門進行滿意度評分。各部門在對其它部門進行打分時，如果某一評分專案的評價為「超越期望、突出表現」、「基本滿意」或「未達期望、不能滿意」時還需在評分表中列舉例項、說明原因。參與評分的各部門的評分結果進行算術平均即得到被評估部門內部客戶滿意度指標的最終得分。
該評分表的詳細內容請參見附件二：內部客戶滿意度評分表。
《部門績效評估評分表》是在部門績效評估中計算部門績效評估總分的彙總工具。在對各部門彙總的原始資料審核完畢後，由人力資源部負責關鍵績效指標值的計算，並將結果填入《部門績效評估評分表》中。具體的計算方法請見下文。
該評分表的詳細內容請參見附件一：部門績效評估評分表。
《部門績效評估評分表》主要由常規專案、否決專案兩個部分組成。
常規專案由一些關鍵績效指標組成，它的滿分為100分。一般情況下，可以通過以下五個步驟來計算常規專案部分的得分。
為了說明如何得到單個關鍵績效指標的得分，我們現假設某部門有兩個指標「人均培訓時間」和「報表的準確率」，並以它們為例來進行說明。假設這兩個指標的目標值分別為40小時和97%，實際值分別為50小時和95%。
步驟一：按照單個指標的「計算方法」算出該指標的實際值b
我們已經知道人均培訓時間的實際值b1為50小時，報表的準確率的實際值b2為95%。
步驟二：計算出單個指標的實際值b與目標值a的差異絕對數c（c=a×|a-b|）
在計算之前，需先判斷指標差異是屬於有利還是不利差異。
當差異屬於有利差異時，引數a=-1
當差異屬於不利差異時，引數a=1
對於指標「人均培訓時間」，指標差異為有利差異，a=-1，對於指標「報表的準確率」，指標差異為不利差異，a=1。所以，差異絕對數c1=-1×|40-50|=-10，差異絕對數c2=1×|97%-95%|=2%
步驟三：計算出單個指標的實際值b與目標值a的差異相對數d（d=c÷a）
「人均培訓時間」 的差異相對數d1=-10÷40<0，「報表的準確率」 的差異相對數d2=2%÷97%=2%
步驟四：如下表所示，根據差異相對數打分
注：表中的資料均為範例，實際資料需我行自行決定
由此可見，「人均培訓時間」和「報表的準確率」 指標的得分分別為100分和95分。
步驟五：單項評估得分和該指標對應的權重相乘得到指標加權後的得分，再將所有加權得分相加即得到常規專案的分數總和。
否決專案中指標的評估內容具有一定的嚴重性，目前該專案主要由「外部法律法規遵守執**況」這一指標構成。和扣分專案一樣，也是由人力資源部將最終評定的部門該項指標的分值填入部門平衡記分卡中。
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