◎ 主管績效考核手冊範例
本手冊將分下列章節介紹：
＊ 績效考核制度之目的介紹
＊ 工作內容的確認
＊ 目標設定
＊ 績效表現的督導
＊ 考核面談
＊ 總結
＊ 績效考核制度的目的介紹
績效考核制度(performance appraisal system , pas)是一種讓主管與部屬共同來討論，決定考核的專案、目標及績效評量的標準，藉以提公升績效的過程，它可提供主管與部屬下列的功能：
1. 部屬可以藉由討論的機會，澄清本身工作的內容、職責範圍及承諾績效標準的合理性。
2. 讓主管更能清楚了解每位部屬，其能力、個性、期望及工作內涵。
3. 提供高階主管一項重要的資訊，將來在用人如公升遷調動的決定上，可以有較客觀、公平的標準。
績效考核的成績應反應在員工的薪資調整或職位公升遷調動或培訓計畫上，同時員工可從此成績中了解本身工作在公司組織架構中，是水準以上或水準以下的表現。今後應如何改善，以求公司組織中能有傑出的工作表現。對於每位主管而言，正確的評估部屬的工作績效，是身為主管一項非常重要、責無旁貸的責任。
要順利完成這項責任，主管仔細、持續的觀察、適切的輔導及精確的分析才能正確的判斷部屬工作表現的好壞，是否達到應有的標準及工作要求。因此每位主管，在執行績效考核制度之初應做好事前的準備及規劃。在準備步驟中，熟讀本手冊可了解執行時如何運用正確的方式及技巧，成功地完成這項工作。
pas最主要的兩大部份是：(1)最初，主管與部屬首先要確認工作的內容及表現標準，並雙方同意以此來做為績效考核的內涵。(2)在檢討工作表現時，主管就以(1)項中的內涵，逐項檢討、評量，再就結果與部屬商討及確認。
本手冊在解釋績效考核制度時，將分為五個部份來說明：
1. 工作內容的確認
2. 目標設定
3. 績效表現的督導
4. 考核面談
5. 總結
介紹上述各部份時，系採用「問與答」的方式來說明在執行績效考核制度時，最常遇到的問題。
一、工作內容的確認：
(1) 工作內容應該在何時及如何確認？
新進員工至少在三個月試用期滿時，主管與部屬應共同將工作內容確認。可用「工作內容表」(如附表)(job content form)來完一這項步驟。這張**應該在每次績效考核制度執行前要先行審查，並能將過時的資料更新。
尤其在調動、公升遷或工作重新安排或新來一位主管時，應重新檢討工作內容。在「工作內容表」中明確地列舉工作的專案及工作職責，對於非主管人員其工作內容大致分兩大類，工作表現及工作習慣等。至於主管人員，其工作內容則包含較廣泛的範圍－行政管理、專業技術、溝通、客戶關係及個人特質等。
【範例：】
工作內容表(job content form)
(非主管人員適用)
在填寫工作內容表中，由主管與部屬分別就他們個人認為那幾項對這項工作（部屬的工作）最重要，便打「○」，然後主管與部屬一起坐下來，比對一下雙方打「○」的地方是否一致，若有不同意見，彼此應盡量溝通，以達到「共同確認」(determination)為主。原則上，在工作表現部份的50項中應共同確認的專案，主管人員不超過12項，非主管人員不超過8項，在工作態度部份的6項中應共同確認4項。（主管與非主管相同）。
(2) 如因選出了重要的工作考核專案後，那些屬於工作內容，但不是很重要的部份，是否不要做了呢？
不對，工作內容中不很重要的部份可以包含在工作態度中來考核，員工應了解，有些工作不一定要講才做，應有自動自發的精神，同時在考核專案中不可能包含員工所有的工作內容，考核專案包含員工工作中百分之八十的主要工作即可。
(三)當「共同確認」的工作內容選出後，這些工作是否有輕重緩急的不同？
主管應評量整個部門或小組中工作分配、任務及目標因素，用不同的比重(weight)來表示工作之輕重緩急，主管可填寫「工作內容總結表」(job content summary)。
【範例：】
工作內容總結表
(四)什麼是工作內容討論會(job content meeting)?
當主管完成工作內容總結表後，應與部屬坐下來就工作專案、目標與考核標準、時間分配百分比及比重等內容，進行再一次的溝通，讓部屬充分了解考核內容並能確認。在討論會之前，主管應深入了解該部屬工作細節內容，同時討論會也不一定要一次完成，讓部屬有充分表達意見的空間。
(五)什麼時候，主管應召開工作內容討論會？
1.新進員工報到或剛調到本單位的員工在三個月之內舉行。
2.公升遷人員。
3.換了新的主管、幹部。
4.公司組織改組或工作重新分配。
4. 新裝置、新技術或新觀念之引進。
這項討論會，可讓員工參與以達到工作滿足感，因此安排討論會時，應注意下列事項：
1.會議時間要事先安排，不要匆忙，每次時間大約在30至45分鐘。
2.準備充分的資料，詳細說明工作內容總結表中之各項內容設定之原因及影響。
3.會議中避免中途打擾。
5. 在會議前，應先找出與部屬不同意見的地方，準備資料說明、期望在會中可
消除雙方對工作內容的不同歧見。如果雙方仍然有不同看法，最後由主管做
最後決定。
二、目標的設定
(一)何時設定目標？
工作內容表完成後，由主管在工作內容討論會前先將部門的目標列出，做為主管與部屬共同設定目標的重要參考資料。原則上，在工作內容討論會時，應完成目標的設定，達成主管與部屬雙方的確認。
(二)是否有些工作專案，無法設定目標？
在銷售方面，可用銷售量或銷售金額來做目標，生產方面可用生產數量或品質標準來做目標。確實有些工作較難量化，因此從如何是好的表現？或如何是專業表現？
來看這項工作。乙個好的主管，對這類工作應該心中有其標準，不妨告訴部屬，主管／公司的期望是什麼？只要有行為，就可規劃其表現，因此主管可要求部屬敘述工作流程，從流程中找出工作的目標。
(三)怎麼樣來設定乙個好的工作目標？
如果工作目標太含糊、太廣泛，就不容易評量，因此工作目標應設定盡量明確，可以度量的，如數量、金額、日期、期限、百分比等等。
(四)在設定工作目標中，部屬扮演什麼角色？
設定工作目標時，部屬應積極地參與，對目標是否明確，語焉不詳的地方，要求說明，從問題中充分溝通，了解考核的內容、程式及評量標準，往往部屬承諾的工作目標超過主管的要求，這是對部屬一項很好的挑戰，可以帶來激勵作用。
(五)在設定目標中，主管扮演什麼角色？
主管應了解其部門的工作目標及責任，這項部門工作目標應是公司總目標的一部份。
＊ 主管要確認各個部屬所訂定的工作目標，綜合起來應能達成或超過部門工作目標。
＊ 主管要注意部屬在訂工作目標時，是否有勞逸不均的現象，有些部屬工作量過多，有些部屬卻訂定低於標準的工作目標。
＊ 對於目標的難易及部屬所需要的支援，或工具裝置或工作環境的適當，都需要主管仔細評估。
三、績效表現的督導：
(1) 主管如何追蹤考核部屬每一項工作，是否符合工作要求及達成工作目標？
每位部屬應準備工作進度表，主管可就工作流程及工作進度表，定時或不定時的追蹤考核部屬的工作，同時在工作上出錯，被部門其他同仁或其他部門發現時，應立即檢討並記錄下來。
(二)如何記錄這些資料呢？
當事情發生對工作造成影響時，或行為有差錯時，足以影響工作進展時，或是工作目標似乎不切實際或外在環境改變，造成工作目標不易達成時。
重要事情記錄表
這項記錄表，可防止個人的偏見，完全根據事實來評量部屬的工作表現，一方面可從部屬處理過程中，了解其組織能力，另一方面從此記錄表了解問題在那裡，可以想辦法徹底解決。
(三)如果事事要記錄，主管不是忙壞了嗎？
記錄可由部屬先寫，再由主管過目、儲存。只有較重要的特殊事情才需記錄，而且此項記錄是主管在做考核面談時的重要資料，能夠順利完成績效考核的工作是主管工作中一項重要的部份。
(四)對於日常的工作表現，主管如何督導呢？
可以定期報表或完成工作表現如何？可從每個月的報表中來做月與月之間的比較，做為主管問部屬的主要話題，從部屬回答中去了解事情背後問題所在。
四、考核面談：
(一)為什麼工作表現結果檢討，不用評估(evaluation)，而用面談(interview)方式處理？
評估，給人有一種高高在上的感覺，好像由主管扮演上帝，對部屬評頭論足，在這種氣氛下，雙方都不自在，因此彼此溝通很難。面談，則給人乙個互相了解，彼此溝通的機會，這種氣氛下，討論工作表現、績效成果時，比較容易被主管與部屬接受。
(2) 主管在考核面談中，如何確認部屬的工作目標是達成了？
如果在設定工作內容及工作目標時，主管與部屬均能參與，同時設定績效標準時，能盡量的做到「量化」，而且部屬對此標準承諾並無誤解的話，則工作目標是否達成應很容易認定，主管與部屬也不會有任何爭議才對。
對於一些特殊事件，將平時已有詳細記載則面談時針對事件來做討論，而不涉及人身攻擊，則面談氣氛應有建設性的。
績效考核手冊考核表
主管績效考核手冊範例 本手冊將分下列章節介紹 績效考核制度之目的介紹 工作內容的確認 目標設定 績效表現的督導 考核面談 總結 績效考核制度的目的介紹 績效考核制度 performance appraisal system pas 是一種讓主管與部屬共同來討論，決定考核的專案 目標及績效評量的標準，...
績效考核表
員工姓名員工編號員工職位 店鋪名稱 到職日期評核期間 年月日至年月日 請依下列各評核專案圈選出分數,並將不好表現的例項,簡述於備註欄中.a.信賴度 1 5項 的總和 b.人員形象 6項 的總和 c.管理技巧 7 12項 的總和 d.貨品管理 13 16項 的總和e.店鋪間的合作 17項 的總和 f....
績效考核表
附件1專案經理績效考核表 注 專案經理考核流程 被考核人提交工作總結 部門經理 專案成員評分 部門經理提交等級劃分建議 主管領導 副總 確認考核結果等級。專案經理考核評分 部門經理的評分 80 專案成員評分的均值 20 附件2注 1 專業技術類員工考核流程 被考核人提交工作總結 直接上級評分 部門經...