績效管理最大的兩個誤區

績效管理無疑是企業必不可少的一項重要管理工作，它始終貫穿在企業管理的主軸線上，它關乎著企業的成敗與興衰。道理很簡單，不管績效目標和標準的多元與否，作為組織產出正績效，乃至卓越的績效是首要任務，捨此，組織沒有存在和成長的理由。

但是，我們看到績效管理並沒有發揮好其應有的作用，有兩個最大的的認識誤區束縛了它：

1、績效管理是監督和衡量員工工作的好壞。

2、績效管理是計算員工薪酬的多少。

誠然，績效管理有這兩方面的內容，但是，卻不是績效管理的關鍵作用和目的，如果我們從這個方面來運用績效管理，無疑會給企業帶來人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創新精神等重大問題。

遺憾的是，我們大都這麼幹的。我們大多都有這樣的思維：

員工不努力工作、積極性不高（實際上可能並不如此），怎麼辦？—&mdash；考核他，監督他幹；

怎麼考核和監督？—&mdash；和薪酬及獎金掛鉤。

在績效管理中被一些專家大力提倡的觀點，也是被ceo們積極響應的乙個觀點：&ldquo；低基本工資，高績效工資的工資結構&rdquo；就是這個認識的產物。想法不能說是不好的，實際操作起來卻始終沒有得到好的結果。

因為，出發點是不對的。這麼做，要麼將結果和過程分割，要麼將責任推卸給員工，要麼強化了區域性，卻輸掉了大局，要麼符合了老闆的願望，忽視了員工的要求。

解決誤區的辦法主要有兩個，當然是領導者要帶頭做：

1、將績效管理作為完成公司戰略的乙個保證體系。

2、實施績效管理日常化。

一、將績效管理作為完成公司戰略的乙個保證體系

當戰略確定以後，如何通過有效的整合和運用資源，以及通過怎樣的途徑和方法來完成戰略目標，就成為了重中之重的任務。這也是我們常說的戰略執行力的問題。

績效管理就應該發揮這樣的作用，而不是僅僅考核員工的工作好壞，以及薪酬多寡。不能用績效考核代替績效管理。

《平衡計分卡》就是乙個好的方法，我們可以根據企業的不同情況進行實施。

二、實施績效管理日常化

市場競爭日益激烈，企業的戰略管理也必然是動態的。動態並不意味著多變，而是不斷的調整和改善，也就是說，戰略管理已經日常化了，績效管理能不日常化嗎？

半年一度，甚至一年一度的績效管理是和一年或三年的戰略相匹配的，現在已經不適應需要了，我們至少要按月（周）進行管理。

要做好績效管理日常化，也要做好兩項工作：

1、反思績效管理的現狀，為什麼我們管理了績效，卻沒有得到績效。

2、建立按月（周）的「績效——執行力」管理系統和具體實現方法。