發布日期:2014-12-29
績效管理，不止於考核；績效成果應用更不止於發獎金或公升值加薪， 績效改進是績效管理中非常重要卻往往被人忽視的一環。
很多房地產企業花費大量資金請國內外知名諮詢公司進行績效方案設計，又花費了很多人力和精力來實施績效管理，而員工的績效卻沒有顯著提高。這是為什麼呢？
原因可能有很多，但是在績效管理的閉環上任何一點出現問題，都可能使績效成果大打折扣。但有一點是非常重要的，那就是大部分公司轟轟烈烈地實施績效考核後，考核結果的主要用途是發獎金、調工資及公升降職等獎懲方面，然後就是員工為下一年的公升值加薪而努力，績效考核在當年已經畫上了句號。這也就難怪員工的績效沒法有效提高了。
如果檢視公司的績效管理手冊等相關規定，我們會發現很多公司的績效管理檔案中存在兩個鮮明的對比：
績效獎金描述多：對員工的績效考核分數如何與績效獎金掛鉤、如何與漲薪掛鉤、如何與公升職掛鉤等敘述得非常詳細。
績效改進描述少：對如何根據績效結果反映出的員工績效問題進行改進、如何安排培訓等，則基本上以「人力資源部根據員工績效情況，制定相關培訓計畫」等一兩句話帶過，既沒有改進計畫，也沒有實施內容。
這種篇幅上的對比，足以說明公司對績效管理的傾向。本文針對以上情況，從績效改進的角度提出改善員工績效的實施思路。
績效改進主要包括四大步驟，即績效改進分析、績效改進計畫制定、績效改進計畫實施和評價、績效改進的制度保障。
一、績效改進分析
績效改進分析是績效改進過程的第一步，也是績效改進最基本的環節。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。
診斷時通常可以使用兩個診斷模型，如圖1、圖2 所示：
1、四因素法：
2、三因素法：
三因素法主要從員工、主管和環境三方面來分析績效問題。
3、如何應用以上模型：
為全面分析績效問題，應該綜合應用以上兩種方法，在管理者和員工充分交流的情況下，對績效問題的原因達成一致意見，完成績效改進的第一步，如表1 所示：
二、績效改進計畫制定
1、選擇績效改進要點：
選取原則：容易改進的優先列入計畫，不易改進的列入長期計畫，不急於改進的暫時不要列入計畫。如表2 所示：
2、考慮解決問題的途徑：
● 員工本人：向主管或有經驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加企業內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作專案，在主管的指導下訓練等。
● 管理者：參加企業內外關於績效管理、人員管理等的培訓，向企業內有經驗的管理人員學習，向人力資源管理專家諮詢等。
● 工作環境：管理者可以適當調整部門內的人員分工或進行部門間人員交流，以改善部門內的人際關係氛圍；在企業資源允許的情況下，盡量改善工作環境和工作條件。
3、制訂績效改進計畫：
績效改進計畫主要內容如圖3 所示：
對存在的問題提出有針對性的改進措施，措施內容應具體、實操性強。可參考表3 所示例：
三、績效改進計畫的實施和評價
績效改進計畫實施中應注意過程監控、激勵及獎懲措施，以確保計畫達到應有效果。
1、加強監控和溝通
在制訂了績效改進計畫之後，管理者應該通過績效監控和溝通，實現對績效改進計畫實施過程的控制。這個控制的過程就是監督績效改進計畫能否按照預期的計畫進行，因為計畫有可能隨著環境因素的變化而發生較大變化，這時需要對計畫進行調整，使之更加適應內外環境變化的需要。
同時，員工在計畫時可能會遇到各種各樣的困難，員工不希望自己在改進的過程中處於孤立無援的狀態，他們希望自己處於困境時能夠得到主管的幫助，持續的溝通有助於問題及時得到解決。
2、應採取正確激勵方式
績效改進的出發點應是員工能力提高從而實現公司提公升，因此應盡量採用正面強化的方法來進行績效改進，而不是使員工動輒得咎、膽戰心驚。績效改進的過程中要及時鼓勵員工已經取得的進步，任何行為改善都是逐步的過程，當員工行為開始有所改善時，應該及時給予認可和稱讚，以激勵員工取得更大的進步。
如果因為員工個人主觀因素對工作改進不積極主動，管理者採取幫助措施仍然不能奏效時，則可考慮採取一些適當的處罰措施，但仍應以引導為主，因為員工的績效考核結果已經應用在其獎金發放、薪酬和職位調整方面，如果過分處罰則有一罪二罰的效果。應該與員工盡量溝通，找出主觀不積極的深層次原因，幫助其認識並改進。
3、不斷完善績效計畫
績效改進計畫作為績效計畫的補充，也需要評價和反饋。績效改進計畫開始於上乙個績效評價週期結束，結束於下乙個績效評價週期開始。其完成情況反映在員工的前後兩次績效評價結果中，如果員工績效有了明顯提高，則說明績效改進計畫取得了一定成效；反之，則應修訂計畫，使之真正為提高員工績效服務。
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二 成果評估 在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定後，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項。再評估員工的意願配合度與員工的工作技能，作為員工職業生涯規劃的參考依據。三 發展階段 經由目標設定，依據為達成目標所需的專長能力，及員...
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