人們對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：
1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關
在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核**會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。
認為「績效管理是人力資源管理部門的事」這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這麼認為。那麼這種認識深層次的原因是什麼呢，其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視；其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期蒐集考核資料資訊，填寫績效考核**等工作會非常厭煩，同時由於還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計畫、組織、領導、控制，這在績效管理迴圈各個環節都會得到體現。
正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的物件（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。
如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那麼績效管理就會得到各級管理者和員工重視。
2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
很多公司啟動績效管理專案的時候，對績效管理並沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目採用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平並不支援採用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的乙個環節。績效管理是乙個完整的迴圈，由績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提公升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。
績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的乙個環節。 績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提公升的效果。
如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？
首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，並不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織並不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核並不意味著是鐵飯碗。
績效考核是乙個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支援，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。
其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。
3、重考核，忽視績效計畫制定環節的工作
績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計畫制定環節重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效計畫是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什麼樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計畫有哪些作用呢？
第一、績效計畫提供了對組織和員工進行績效考核的依據。
績效管理是由績效計畫制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的乙個系統，制定切實可行的績效計畫，是績效管理的第一步，也是最重要的乙個環節。制定了績效計畫，考核期末就可以根據由員工本人參與制定並做出承諾的績效計畫進行考核。對於出色完成績效計畫的組織和個人，績效考核會取得優異評價並會獲得獎勵，對於沒有完成績效計畫的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計畫的原因並幫助下屬制定績效改進計畫。
第二、科學合理的績效計畫保證組織、部門目標的貫徹實施
個人的績效計畫、部門的績效計畫、組織的績效計畫是依賴和支援關係。一方面，個人的績效計畫支援部門的績效計畫，部門的績效計畫支援組織整體的績效計畫；另一方面，組織績效計畫的實現依賴於部門績效計畫的實現，部門績效計畫的實現依賴於個人績效計畫的實現。在制定組織、部門和個人績效計畫過程中，通過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計畫的實現，從而保證組織目標的實現。
第三、績效計畫為員工提供努力的方向和目標
績效計畫包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。
在制定績效計畫過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在於績效計畫制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計畫是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。
4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用
績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計畫的實現而共同努力。績效輔導是指績效計畫執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計畫，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支援、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在於：
第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效
第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支援
第三、必要時對績效計畫進行調整
5、過於追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用
定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標並不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者迴避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。
為什麼不能全部依靠定量指標呢？因為乙個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何乙個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，並不是所有的考核指標都滿足以下的條件。
第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向；如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那麼一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有乙個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對於什麼是「關鍵人才」如何鑑別「流失」都有明確規定。這樣乙個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的「人才」留下來對公司也不會有什麼重大貢獻。考核關鍵崗位人員「流失率」不如考核關鍵崗位人員「滿足率」更適合。
第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。
第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，資料資訊準確可靠並且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告資料尚有很多「處理」空間，那麼很多定量資料的可靠性、有效性的確會受到質疑。
第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。
很多公司對人力資源部門的考核指標有「培訓工作完成及時率」，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。
既然定量指標的運用需要一定條件，那麼就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何乙個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過於複雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績效考核導向作用
績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提公升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：
「您能不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進？」對於這個問題他感到非常困惑，他說：「有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時細節工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇乙個優秀的的確非常困難。」
績效管理的「八大誤區」
4 方案過於複雜 現在的一些諮詢公司或者同仁，有一種很不好的傾向 就是把績效管理方案設計的非常複雜，似乎複雜的績效管理系統才能顯示設計者的水平，但是，這可苦了直線經理，因為他們很難完全理解績效方案的含義和流程，而且越是複雜，考核時越費時 越費力。這時如果hr部門不注重培訓和溝通，就很容易引起直線經理...
績效管理的「八大誤區」
字型大小 小中大 列印發布 2009 3 19 14 19 作者 張愛清 中國人力資源網專欄檢視 122次 績效管理作為人力資源管理的核心，是眾多人力資源管理者關注點之一，也是難點之一，結合自己的切身體會，我覺得目前企業的績效管理存在如下八大誤區 1 忽略企業的生命週期和管理基礎 任何乙個組織或個人...
當前企業實施績效管理的八大誤區
2014年05月12日09 42 慧聰網作者 王小剛 我是乙個顧問，常常會到不同企業裡面去講課。很多企業的老總也會藉此機會跟我交流企業經營上的一些問題。1 紡織行業的客戶老總，很困惑跟我講 年初也制定了目標，但是到年底總是完不成！業務方向明確，目標停留在口號，可是目標已經確立3年了，好像這個目標不容...