六西格瑪在對流程的分析中，注重依據資料分析做出改進決策，提高流程的質量，以改善客戶對產品的滿意程度。很多人都認為服務是軟性的，而且每次服務都不一樣，無法複製，很難標準化，很難收集資料，六西格瑪的資料分析功能在服務業上沒有用武之地。
事實是否應該這樣？六西格瑪方法在服務流程的改進是否適用？本文想談一些自己的體會。
首先，六西格瑪最注重的是流程優化。當服務中出現了客戶抱怨的時候，作為管理者，不應該只檢查這乙個事件的原因，而是應該**是不是流程存在問題。過多的客戶抱怨，意味著，與客戶接觸的前台流程，和對一線進行支援的後台流程都可能存在問題。
借助流程改進，提高客戶滿意度上，服務與生產沒有什麼區別。流程上的問題、缺陷，就可以用六西格瑪方法分析，解決。
每天航空公司會服務成千上萬的旅客，俗話說，千人千面，各不相同。但也正是因為客戶數量龐大，才使得我們必須用流程的手段去解決提高整體服務質量。提高市場競爭力，客戶滿意度，我們是要更關注解決群體。
群體的滿意，顯然是流程設計和流程質量決定的。
第二，六西格瑪同樣注重定性分析。六西格瑪方法在優化流程中很重要的一部就是「客戶價值識別」和「價值流」分析。這點對服務是再適合不過的。
我們的服務做什麼？給客戶提供什麼？在何時提供，提供多少？
都要以乙個標準來判斷，這個判斷標準就是----我們提供的服務，是否能夠增加客戶認可的價值。能夠增加客戶價值的我們就多做，反之，就不做，不要去浪費資源。六西格瑪的這一原則，既可以指導我們的管理層進行流程設計，也可以指導我們的一線服務人員靈活地實施現場服務。
第三，六西格瑪在量化分析上有強大的優勢。這種優勢在服務改進分析上同樣也有用武之地。在六西格瑪管理中提出要盡量量化，那麼在服務中應用六西格瑪管理就必須首先找到恰當的績效指標，對服務能力、對流程能力進行量化評價。
尋找服務能力的績效指標，首先要對服務要素進行細分。服務要素可以分為兩種：可計量的和不可計量的。
不可計量的能力通常是我們說的微笑、態度、眼神、語氣等等，把它們歸為不可計量並非絕對，但是去計量這些內容，是一種科學化管理的形式，是教條的。可以測量的有環境、裝置、響應時間、餐食質量等等。可以看得出，那些可以計量的能力，往往是服務中最基本、最重要的服務要素，是服務的基本屬性，比如，客艙娛樂裝置的有無，狀態是否完好。
用乙個成語，可以形象地說明兩者的關係，「錦」上添「花」。後者就是這塊體現材質、工藝的「錦」，後者就是「那些動人的「花」。
曾經有這樣乙個案例，乙個消費者購買一台電視，不久就出現了故障，售後服務人員去了三次，都因為種種原因沒有修好，而公司每次都會打過**來確認，並會問道：「我們的服務人員是否有對您微笑。」顯然，此時無論微笑如何燦爛，它都不會是乙個滿意的服務體驗。
而這個服務中，一次合格率和售後服務響應時間等就是可以計量的。
有了可以計量的指標，同樣還存在較大的挑戰。我們面對不是乙個旅客，而是千千萬萬，那就有太多的需求差異。這時候，資料分析就會起作用。
進行客戶分析，我們需要分析整體，而不是個體。資料的作用就更加重要。任何航空公司的產品和服務都應是圍繞著目標客戶的。
目標客戶應該是那些具有相同或者相似的需求，並且能夠給我們帶來利潤的那些客戶。圍繞目標客戶設計的產品，也就容易形成一致的標準。所以，必須通過服務要素細分，通過大量的客戶調查，通過資料分析，選擇目標客戶，設計和改善我們的服務。
能夠將服務中的可計量要素找出來，並根據客戶的要求，設定一定得衡量標準，評價流程的質量，就能解決六西格瑪方法在服務改進中應用的關鍵一環。接下來，分析流程中的主要缺陷形式，制定針對性的改進措施，是分析過程的延續。而去推動改進措施的實現，去改變流程或者資源投入問題，就是變革管理和執行力的問題了。
在服務中應用六西格瑪管理，還有幾點需要把握，第一，要關注客戶整體，而不是個體，避免只見樹木，不見森林。第二，服務需要細化，具體化，只有細化到各個服務要素，才好去量化，才好去分析。第三，標準需要量化，但不能走極端。
沒有指標，就不知道目標，也無法做出評價，什麼都拿來量化，比如像態度、微笑，就過於教條，於事無益。最重要的一點，要有服務鏈的整體視角，客艙服務、地面保障都是服務的前台流程，大量的改進機會都存在於前台流程與後台流程的介面中，靠一線服務的「微笑」無法消除後台流程中的質量缺陷。總之，只有用全域性的視角去分析流程，暫時打破職能界限，共同研究改進，才能長期地、穩定地提高服務質量。
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