人力資源六大模組之——績效管理
摘要：管理者希望員工按照「理想」的方式開展工作，往往採用培訓等方式收效甚微。文章以強化理論為基礎，分析了績效反饋對影響、塑造員工行為、思維模式的作用，詳細闡述了績效反饋實施的步驟和方法。
管理者希望自己的員工快速成長，按照自己所希望的方式去工作，但是結果往往是「恨鐵不成鋼」，員工依然我行我素，堅持自己的習慣和做事方式。個人的思維和行為模式並非一朝一夕形成的，改變意味著對老習慣的摒棄甚至顛覆，意味著員工要強迫自己從最舒適的狀態中走出來，去適應乙個完全陌生的環境。這種「蛻變」不可能一蹴而就，而且，也不可能自動自發地產生，「蛻變」是學習的結果，在缺乏外部刺激的情況下，這種學習不可能產生，並且，只有當這種刺激是「對症」的、持續的，學習才能收穫理想的效果。
績效反饋就是這種外部刺激的完美體現形式。
作為重要的管理工具，績效反饋的效能無疑是強大的，然而，其功效發揮的程度由我們使用方法和頻率直接決定。怎樣用好績效反饋這一工具，讓員工在持續學習中實現「蛻變」，從而打造乙個「完美」團隊？在此，通過績效反饋的三個階段進行闡述。
第一階段：反饋，讓員工知道自己做得怎樣。
績效反饋的初級成果就是要讓員工知道自己做得怎樣。這個環節的成敗直接決定下兩個階段能否順利抵達。這說起來容易，做起來難，難點在於當事人的心態。
員工對自己的認識總會存在盲點，往往自我評價較高，無法正確看到差距所在，但是，管理者卻要指出員工的差距，溝通的分歧隨之產生，處理不好，會傷害員工的自尊心，甚至打擊員工的工作積極性。這對管理者的溝通藝術提出了極大的挑戰，許多企業績效管理流於形式，往往是在績效反饋環節功虧一簣。處理好這一環節，需要當事人擺正心態，員工從「學習、提公升」的角度積極回應，管理者從「成事、育人」的角度直面壓力。
「三明治」破冰，建立信任。此時的溝通旨在營造和諧、信任的氛圍，處理好員工的情緒問題是前提。本來績效溝通氣氛會比較緊張，員工會有防禦心理，如果一開場管理者就對員工進行嚴厲的批評，員工會很委屈：
平時自己那麼努力、那麼多做得好的地方領導沒有看到！這樣員工肯定會產生牴觸情緒，更加不願溝通。穩定員工的情緒可以採用「三明治」溝通方式，即將一條批評「夾」在兩條表揚中間，弱化批評的刺激性，增強其指導性，讓員工能夠更好地接受建議性批評。
但是，使用「三明治」的時候要慎重，管理者要換位思考員工的想法，表揚必須是具體的、真誠的、有力的，讓員工感受到自己的平時的努力都在領導的眼中，領導提出批評是出於對員工成長的關心，信任和理解自然建立起來。如果表揚是「臨時構建」的，蒼白無力，員工會更為牴觸，對後續的交流喪失興趣。
三步推進，具體清晰。中國人歷來比較含蓄，管理者和員工溝通績效的時候，習慣用「最近」「很好」「還好」「一般」「有問題」等模糊詞語，到底表現好在**，差在**，總是含而不露，讓員工自己體會，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。管理者在和員工溝通改進點的時候應當直入主題，具體明確，可以採用三步推進模式，即「行為——具體事例——結果」。
舉例來說就是：指明行為，「最近你提交的報告有些錯誤」；提供具體事例，「前天，公司經營分析會上，你報告中銷售收入資料和財務的資料不一樣，我們不得不核實資料，重新計算人均效率」；說明影響，「因為這樣的資料錯誤，打斷了正常的會議程序，而公司領導對我們人力資源資料的權威性開始有所質疑。」這樣的描述比簡單的「最近你的工作有點問題」要具體、有力，員工能夠清楚地知道自己的工作失誤對團隊的影響。
第二階段：輔導、制定績效改進行動計畫。
員工意識到問題和差距是不夠的，愧疚感無助於績效改進，有時候，過度的自責會制約員工的積極性和創造性。這就需要通過第二階段的溝通來解決問題，該階段和行動直接相關，它旨在構築自省和行動的橋梁，將員工對工作失誤的愧疚和自責轉化為提公升績效的動力，如何引導員工制定績效改進行動計畫是關鍵。
第一，管理者要明確期望
在第一階段彼此建立信任關係的基礎上，管理者要趁熱打鐵，告訴員工自己對其成長的期望。基於平時對員工的觀察，管理者要準確發掘員工的優點，結合員工對自己的定位和期望，告訴員工自己對其成長的期望，以及具體工作對員工個人成長的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。
第二，共同探尋問題的根源
針對出現的問題，開始查詢原因，是主觀原因引起的，還是客觀原因引起。這個過程需要相當的耐性，自我解剖是需要勇氣的，很多時候，員工迴避問題，沉默以對。為了打破沉悶，避免封閉式問題將談話引入僵局，應多提開放性問題，用「發生了什麼事情」、「有什麼困難」等問題引導員工進行主動地思考和分析，有時候可以採用過去和現在行為差異對比的方式來加拉近交流的距離。
這個過程能夠幫助員工積極自省，調整思維模式，也有助於管理者進一步了解員工，鞏固信任關係。
第三，尋找對策
解決方案不應是管理者強加給員工的，只有員工主動思考確定的方案，才會有動力和激情去執行。管理者視野更廣闊，資訊更豐富，此時更多扮演輔導員的角色：提問方案的執行性，給員工提供建設性的意見和建議；提供團隊其他成員的成功經驗，給員工提供更多的借鑑和參考。
第四，制定行動計畫
所有的溝通都將落實為具體的行動計畫。有了上述的交流，行動計畫水到渠成。當然，行動計畫應是具體的，有時間的，可衡量的。
此時，管理者的角色轉化為資源支持者，幫助員工分析行動方案中有何風險，哪些是可控的，哪些不可控，真誠詢問員工是否需要幫助，比如時間、資金、人員等方面，幫助員工解決實際的困難。
第三階段：跟進，肯定成績強化行為。
反饋是持續進行的。行動計畫一旦，反饋就更加明確具體了。當員工有所改進時，管理者送上讚許和肯定，這樣能夠激發員工的信心，強化員工的行為。
根據員工的個性特點，反饋可以採用不同的形式，可以在過程中給員工提供指導，可以在關鍵節點，和員工交流進展情況。不管怎樣，這個階段的反饋對於強化行為非常關鍵的，是對員工的思維、行為模式進行重新塑造，使之發生飛躍的催化劑。
績效反饋的三個階段，環環相扣，層層推進，缺一不可。績效反饋這一工具，功能強大，及時、持續的反饋有助於強化員工的行為，進而重塑員工的思維模式、工作方式，打造「心有靈犀」的工作團隊。這其中的溝通學問甚深，需要管理者勇於實踐，用心揣摩，不斷學習，切實將績效反饋進行到底！
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