引言：目前，越來越多的企業開始實施績效管理，或請諮詢公司，或自己動手，基本上都有了績效管理的概念，但似乎許多的企業都走進了乙個同樣的誤區認識，就是績效管理的方案遲遲推行不下去，結果是企業花費了大量的時間和精力，卻做了一堆的無用功，員工害怕，經理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。人力資源專家——華恆智信在績效管理方面有著多年的關注和研究，本文是關於績效管理的九大誤區認識及分析。
對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，那麼，企業管理者對績效管理往往存在哪些誤解和錯誤認識呢？下面我們就列出幾點，供大家檢視一下自身。
一、績效管理是人力資源部門的工作
第一種誤解在企業中是最常見的，也是影響許多企業最終績效管理效果的關鍵。在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核**會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。
在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。
認為「績效管理是人力資源管理部門的事」這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這麼認為。那麼這種認識深層次的原因是什麼呢？其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。
首先，業務人員不重視。在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視。
其次，簡單粗放的管理方式。做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期蒐集考核資料資訊，填寫績效考核**等工作會非常厭煩，同時由於還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作。
第三，對管理職責的認識不足。業務部門常常喜歡自己親力親為，實則，這是對管理職責的認識不到位。從本質講，管理者應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計畫、組織、領導、控制，這在績效管理迴圈各個環節都會得到體現。
那麼，如何改變員工存在的上述認識呢？
首先，要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二，要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力。
只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那麼績效管理就會得到各級管理者和員工重視。
二、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
很多公司啟動績效管理專案的時候，對績效管理並沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目採用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平並不支援採用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的乙個環節。績效管理是乙個完整的迴圈，由績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提公升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。
績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的乙個環節。績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提公升的效果。
而績效考核也並非挑員工的毛病。績效考核的目標既有正面的，也有負面的。對於員工做得好的地方，要加以表揚，甚至要有物質、精神激勵；而對於員工做得不好的地方，則應該與員工**績效低的員工，並給予建議和改進方案。
那麼，如何改變這種錯誤認識呢？
首先，要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，並不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織並不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核並不意味著是鐵飯碗。
績效考核是乙個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支援，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。第三，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。
三、重績效考核，輕績效管理
績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效管理的其他環節則明顯的重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效管理是一系統，包括績效計畫、績效反饋、績效考核和績效激勵和發展等四個階段。
以績效計畫為例。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在於績效計畫制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，比如有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，而有的員工則定得較高，難以這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計畫是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。
因而，企業在制定績效計畫的時候，首先，一定要重視與員工或者部門主管溝通。員工和部門主管作為實際的執行人員，比高管和人力資源部門的人員更為了解該崗位和部門具體的情況，具有對工作目標和績效指標的設定的發言權。其次，一定要與員工達成一致。
績效計畫是針對員工考核時使用的，因此，在制定計畫的時候一定要取得雙方的一致意見，在具體實施時也能消減員工的牴觸心理。第三，重視與員工意見不統一的地方。制定績效計畫，實則是上級與下級的一次溝通了解機會，對於績效計畫的觀點不統
一、矛盾衝突的地方也正是發現問題的關鍵，很可能是上級不了解下級具體工作狀況，或者是下級不了解工作具體要求或者上級具體意圖之處。重視這些不一致，找出為什麼會產生不一致，從而發現問題，進而才能更有效地溝通。
僅關注考核而忽略績效管理的作法如同一學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。績效管理乃一動態過程，它通過績效計畫而設定績效目標，並明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什麼樣的努力即會獲得何種結果和收穫。
然而，在執行的過程中目標是否能達成還取決於許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。從企業的角度，應該持續跟蹤和關注員工在績效週期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙、提供支援等各種方式，幫助員工實現既定目標。
管理者的角色不是在制定目標當「甩手掌櫃」，袖手旁觀，而是要作諮詢師、教練、後勤主管。績效評估和績效激勵（發放獎金）工作完成還不是績效管理週期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計畫，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的乙個績效週期中在績效上「百尺竿頭、更進一步」。
四、過於追求量化指標，否認主觀因素在績效考核中的積極作用
定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標並不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者迴避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。
為什麼不能全部依靠定量指標呢？
這是因為定量評價指標要想有效，必須要滿足四個特定前提，而其中任何乙個前提不存在，則定量指標考核的公平公正性就會受到質疑。這四個特定前提如下：
第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向。如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那麼一定會產生南轅北轍的效果。很多公司對人力資源部考核指標都有乙個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對於什麼是「關鍵人才」如何鑑別「流失」都有明確規定。
這樣乙個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的「人才」留下來對公司也不會有什麼重大貢獻。考核關鍵崗位人員「流失率」不如考核關鍵崗位人員「滿足率」更適合。
第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。
第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，資料資訊準確可靠並且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告資料尚有很多「處理」空間，那麼很多定量資料的可靠性、有效性的確會受到質疑。
第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。比如，很多公司對人力資源部門的考核指標有「培訓工作完成及時率」，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。
事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。
然而，事實上，在企業績效管理實踐中，並不是所有的考核指標都滿足上面提到的特定前提。
因此，既然定量指標的運用需要一定條件，那麼就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何乙個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過於複雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。
績效管理的「八大誤區」
4 方案過於複雜 現在的一些諮詢公司或者同仁，有一種很不好的傾向 就是把績效管理方案設計的非常複雜，似乎複雜的績效管理系統才能顯示設計者的水平，但是，這可苦了直線經理，因為他們很難完全理解績效方案的含義和流程，而且越是複雜，考核時越費時 越費力。這時如果hr部門不注重培訓和溝通，就很容易引起直線經理...
績效管理的「八大誤區」
字型大小 小中大 列印發布 2009 3 19 14 19 作者 張愛清 中國人力資源網專欄檢視 122次 績效管理作為人力資源管理的核心，是眾多人力資源管理者關注點之一，也是難點之一，結合自己的切身體會，我覺得目前企業的績效管理存在如下八大誤區 1 忽略企業的生命週期和管理基礎 任何乙個組織或個人...
破解績效管理的八大誤區
人們對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識 1 績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關 在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但...