行政部：黎美玲
績效考核的乙個總原則是：看員工的工作產生了多少價值，而不是他做了多少規定動作。
績效管理恐怕是現在最被中國企業管理者掛在嘴邊的管理術語了，越來越多的企業開始實施績效管理，或請諮詢公司，或自己動手，基本上都有了績效管理的概念。但似乎許多的企業都遇到了同樣的問題：
·績效管理這一被很多優秀企業使用的常規管理工具，為什麼在自己的企業裡非但不能起到積極的作用，反而引發出了種種意想不到的問題？
· 新的績效機制產生上下級的衝突、企業文化的混亂、員工的離職，甚至業績的下滑……
這些問題讓企業管理者傷透了腦筋，績效管理失敗的原因與我國目前企業管理現狀有很大關係。如企業管理不完善，管理水平滯後，管理者的觀念沒有轉變，企業員工的素質水平層次不齊等。但其主要原因在於企業管理者尤其是企業的高層領導在認識上存在誤區，導致了績效管理的方向性錯誤。
下面，我們來**下中國企業績效管理中存在的幾個誤區：
一、績效考核=績效管理？
傑克·韋爾奇在談到績效管理時說，績效管理體制實施成功的企業不超過10%。這種說法也驗證在中國企業身上，企業管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為乙個系統，而是簡單地理解為考核評估，認為考核評估了就是績效管理。
案例1：
為了激勵員工，某機械裝置****決定在公司內部實施績效管理。該公司總經理決定採用很多企業廣泛使用的「月度績效考核」方法。
三個月後，員工積極性未見提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關係也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀公升……
公司的總經理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什麼我的「月度績效考核」取不到乙個好的效果，反而產生那麼多負面影響？
其實，績效考核只是績效管理的乙個環節，只對前期工作總結和結果進行評價，遠非績效管理的全部。有的企業企圖用績效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手鐗，並與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了「考核權」，下屬就好管了。
但事實上，很多企業進行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作
用，反而會給企業發展帶來諸多負面影響。
另外從考核結果看，由於有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業績評估時，難免帶有主觀喜好，導致評估結果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是後者，在比較過程中只要出現不平衡，就會滋生不公平感。
因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。
通過上面的分析可見，月度績效考核事實上是績效管理的乙個誤區。這也與我們有些企業管理者的觀念有關，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉變，企業實施績效管理成功的機率難以提高。
二、 責任定位不清晰案例2：
a公司是一家民營大型紡織企業，面對生產線經驗不足，產品合格率低，生產成本居高不下等問題。公司李力總經理決定在2023年10月開始實施績效管理，並將績效管理方案的設計、實施、改進等全過程交由人力資源部負責。
李總在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之後由於工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，李總發現企業生產力並未得到提公升，反而出現了更多意想不到的問題；如員工積極性下降，企業文化混亂，上下級產生衝突等。李總覺得很困惑：
為什麼績效管理在公司中發揮不到其應有的作用？
企業管理者認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當然由人力資源部來做。因此管理者只負責實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負責，這也是導致績效管理實施不到位的另乙個重要原因。
人力資源部雖然對績效管理的有效實施負有責任，但是並不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作**提供和諮詢顧問的角色，至於績效管理的推行和決策則與人力資源無關，人力資源也做不了這樣的工作。績效管理的推行責任在於企業的高層支援和鼓勵，高層領導不僅要重視績效管理的作用，而且要意識到績效管理決非乙個簡單的人力資源問題，而是乙個綜合的系統管理問題。只有高層領導者的覺悟並在全體員工中明確系統的主旨後，績效管理的作用才能逐漸突顯，發揮出重要的作用。
三、 追求細節完美，忽視了長期目標企業管理者在管理過程中總是想找到乙個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效**設計了乙個又乙個。但總是沒
有滿意的，使得人力資源部疲於應付，造**力資源部大量的工作浪費，更影響了工作熱情。
每月績效考核時，由考核前的準備，到考核中的評估與統計，再到考核後的獎金發放，以及資金發放所引起的員工議論及其對公司不滿的抱怨等等，月復一月，周而復始。既增加了企業的管理成本，又將企業的注意力捲入到一些「細技末節」的問題上，反而忽視了長期目標的實現。因此，很多企業在經歷了一段時間的績效管理後發現，績效管理的實施對公司戰略目標的實現並沒有多大的意義，造成管理的無效性。
對企業而言，績效考核至關重要，應用得當，會促進目標的達成。反之則會產生負面影響，使企業原本和諧、穩定的氛圍受到破壞，制約企業發展。績效考核是通過系統量化的方法、原理來評定和測量員工在其職位上的工作表現和工作成果。
績效考核的乙個總原則是：看員工的工作產生了多少價值，而不是他做了多少規定動作。優秀的績效管理體系是以企業經營目標出發，專注於建立、收集、處理和監控績效有機整合的一套流程和系統，
四、 績效管理思想不普及在企業內部，具有相關知識的企業管理者和hr人員往往是績效管理的直接推行者和負責人，這使得很多人認為績效管理是專屬於人力資源的工作。其實，高績效企業文化的建立，是從企業高層到每位員工誰都不可推卸的責任，離開部門管理者及員工，僅靠人力資源部推動的績效管理注定是要失敗的。
績效水平的提高實際上包括了企業、部門和個人三個層面的績效改進。其中企業績效的提高得益於部門績效的改進，而部門績效的提高又是個人績效改進的結果。個人和部門績效的提高，自然會影響到企業的績效，三者間是相輔相成的，缺一不可。
因此，企業在進行績效管理前，應加強在企業內部對績效管理的目的意義作用和方法等問題的培訓和宣傳。讓員工明白績效管理對他們的好處，這樣他們才會樂意接受，才會配合上級做好績效工作，做好績效計畫和績效溝通。
在企業內部實施績效管理時，出現問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，並針對性、及時、準確地組合適當的方法和技術手段來消除各種運作中的問題，有效地激發員工的參與意識，往往決定了績效管理的成功與否。
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