四、推行績效管理睬新增部門和職工額定的任務量。
制定績效管理方案，需求重複徵求部門和職工的意見；提煉重要績效目標，需求重複辯論、評價和挑選；對不同類別的人員停止實際和實踐微操的培訓，也需求破費相當的工夫。但這些任務，全部是在績效管理運轉此前。
績效管理應按pdca迴圈的要求，按週期制定績效方案、對方案予以施行、實行績效評價、繼續改良進步。制定績效方案應讓職工參與辯論；須活期召開績效改良會議；職工完成果效有難度應停止輔導；職工對評價後果不滿，應有申訴的機制和渠道；能夠還要求職工擬定周任務方案和填寫績效日誌等等――看來是新增非常多工，但這些任務全部是由於施行了績效管理而額定新增的嗎？假如不存在施行績效管理，這些任務都能夠不做嗎？
――我等能夠不制定週期性的任務方案、對任務不停止反省和回憶、對任務中發生的錯誤不停止糾正、對職工的不滿忽視不論？
推行績效管理，不應新增部門和職工的額定任務。假如呈現此狀況，不外乎兩方面緣由：要麼是方案設計有缺陷，不存在嚴密結合詳細任務，以為地繁瑣化了，就象某些股份制公司的"新三會"和"老三會"，各搭各的臺，各唱各的戲，不累死才怪；要麼是公司那時的管理原本就不標準，該做的事情不存在做，事前無方案，預先無考核，打亂仗。
五、績效管理是找職工的岔子。
績效管理的最終目的，是完成公司與職工的共同開展：公司效益不時進步，客戶關係得以改善，不時趨近於公司的開展戰略目的；職工的任務才能和程度不時進步、職業生涯規劃目的得以完成。公司推行績效管理，各層次的管理者都希望上司的績效目的能得以順利完成，否則受打擊的將是職工自己、間接管理者乃至整個公司。
明顯，在詳細施行績效管理程序中，由於對管理者培訓不到位，或許管理者本身修養的緣由，一般管理者將"不好好幹，將考核你，扣你的獎金！"等話掛在嘴邊，惹起上司惡感，一直而使職工發生績效管理是的找職工的岔子的曲解。
六、對不存在分管量化目標的部門或任務無法量化的職工難以考核。
那時對獎金搞考核發放，正常情況是的對目標完成狀況停止考核，往往形成技藝要求高、責任重的部門和人員，反而獎金拿得少，任務積極性遭到打擊。
績效管理是基於公司戰略的管理，是對總體目的義務的分解。績效管理不只注重後果，也注重程序。公司的每個詳細實力經濟目標的完成，都需求各部門的共同參與和配合；每乙個職工、每乙個部門所做的每一項詳細任務，全部是在向公司的開展目的邁進。
所以，不論是對職工、或者是對部門，詳細任務義務的完成狀況，應是績效評價的重要內容。基於該理念，對分管有詳細目標的部門，對目標的完成狀況的考核，能夠佔其考核內容的一區域性，正常情況來說其分管部門對目標有一定可控性；對工會、辦公室、精神政治任務部等不存在分管目標或分管目標很少的部門，可將其每個考核週期的應做的重要任務義務作為考核內容，對任務義務完成的工夫、質量、本錢、人員等提出要求，異樣能夠失掉評價後果。
七、施行績效管理是為了考核。
發放績效工資或獎金績效評價的後果，能夠使用到多方面，根據評價後果發放績效工資或獎金，只是其使用之一。績效評價的後果，是職工、部門任務成果和作用的間接反映，不只用於考核發放績效工資，還可作為決議職工崗位薪點工資的薪級調整、職工職務晉級、後備幹部選拔、職工療療養及制定職業生涯規劃等的間接或參考根據。
八、經過績效管理能夠標準職工的一切行為並施行獎懲。
績效管理重要關注的是任務成果和作用，其作用不是萬能的，與績效無間接聯絡的行為和後果，不存在必要歸入其考核範圍：對休息紀律，間接出台一詳細規則即可。
績效管理的「八大誤區」
4 方案過於複雜 現在的一些諮詢公司或者同仁，有一種很不好的傾向 就是把績效管理方案設計的非常複雜，似乎複雜的績效管理系統才能顯示設計者的水平，但是，這可苦了直線經理，因為他們很難完全理解績效方案的含義和流程，而且越是複雜，考核時越費時 越費力。這時如果hr部門不注重培訓和溝通，就很容易引起直線經理...
績效管理的「八大誤區」
字型大小 小中大 列印發布 2009 3 19 14 19 作者 張愛清 中國人力資源網專欄檢視 122次 績效管理作為人力資源管理的核心，是眾多人力資源管理者關注點之一，也是難點之一，結合自己的切身體會，我覺得目前企業的績效管理存在如下八大誤區 1 忽略企業的生命週期和管理基礎 任何乙個組織或個人...
破解績效管理的八大誤區
人們對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識 1 績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關 在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但...