作者：唐洧萍
**：《現代工商》2023年第04期
績效管理是企業管理的重要環節，指各級管理者和員工，為了達到公司制定的組織目標，所共同參與的績效計畫的制定、績效方面的溝通、績效的考核評價、績效目標提公升的持續迴圈過程，目的是持續提公升個人、部門和組織的業績和效果。別看家家都有績效管理，管出來的成績卻是大相徑庭，究其原因，就在於許多企業過於想當然地搞「績效」，流於表面和粗略的形式化，走入了績效管理的誤區。企業領導者應充分了解常見的錯誤，避免踏入雷區。
哪個更重要？
工作成果與價值觀念。現在很少有什麼工作，可以直接生產出可量化的結果。與流水線上的工作人員相比，知識型員工的工作成效更難評估。
企業往往會要求員工，必須交付相應的工作成果，可不可以換種思路，在驗收可量化成果之餘，適當讓員工以一種能體現企業價值的方式，交付這種成果。
既關注員工的工作結果，也關注員工的行為表現，通用電氣和百事是兩個很好的例子。在卡洛維在擔任百事的ceo時，這麼說過：「在百事，你要想被炒掉很簡單。
不按時上班都會被炒掉。」而通用電氣，早已經放棄了最早的「每年將排名後10%的員工解雇」的做法，因為「排名」的方法過於注重量化結果，而忽略了軟性工作成果。不過，這樣做的前提是，公司對於「什麼才是最重要的」非常清楚，它明白堅持卓越的運營與正確的價值觀，對於企業的增長的重要性。
在績效與價值觀兩個維度，對員工進行評估，是國外績效管理的新趨勢。如果乙個員工績效不怎麼出色，但他的一言一行都與公司的價值觀一致，那麼對他的評估是「重啟：給他第二次機會，督促他交付工作成果」。
如果乙個員工績效非常優秀，但他的言行卻與公司的價值觀相背離，那麼等待他的是「開除：開除這樣的人才足以顯示公司對價值觀的重視」。
績效系統與薪酬系統服務。如果問：為什麼乙個公司要有績效評估系統？
幾乎所有答案都可能與薪酬有關。這也對，因為如果我們認為企業應該根據員工的績效，來確定他的薪酬，那麼就必須有這樣乙個衡量績效的機制存在，以確保獎金分配的公平。但是，如果組織成員及其領導者將績效管理的主要功能，視為為薪酬系統服務，這便是關於績效管理的又乙個誤區了，因為績效評估結果，將淪為經理人為自己的下屬爭取好處的「幫手」：
如果績效管理系統將員工的評分等級，與他的加薪幅度緊密連線起來，那麼他的經理，就會在如實評分與寬大處理之間糾結。我們可以理解經理的這種心態，通常他們都想對自己的下屬慷慨點。為了體現這一點，他們可能人為地提高下屬的評分等級，以幫助後者獲得加薪。
解決辦法之一，是分開進行薪酬討論與估績評效結果討論，將評分等級，作為決定調薪的主要決定因素，而非惟一決定因素。雖然這樣做，會增加一些行政負擔，但它能促使組織考慮以下關鍵因素：員工個人擁有的獨一無二的技能；要降低員工辭職的可能性；要獎勵高潛質的員工；其他與最終調薪決定相關的因素。
行政流程和績效管理。有些領導人會覺得，績效管理必須用反覆的行政流程來操作，而流程，意味著費時費力。要知道，流程本身並不是導致「費時」的罪魁禍首，而是管理者沒有釐清自己在哪個時間階段，對哪個員工，抱有怎樣的期望。
在績效評估週期中，羅列你期待的事件各有哪些，就能有效地減少你關於「費時」的抱怨。
簡化評估體系
如果一位管理者是看重企業人才的，希望能留住他們，那他一定不願意看到員工對企業喪失信心。然而，不完善的或糟糕的績效評估體系，往往會導致這樣的結果。當評估不公正、不精確、不及時，企業就沒有辦法對明星員工進行獎勵，對處於邊緣的員工提供鼓勵和指導，對工作低於標準的員工，給予及時和適當的反饋。
美國著名人力資源顧問公司洛爾丹的總裁兼首席執行官艾德，認為績效評估要「持續、簡潔有力地執行」。但是，很多經理和主管，不知道如何給下屬提供輔導。因此，艾德提出：
「讓人力資源部門給經理正式的記錄表，讓他們據此進行績效評估。」正式評估表的優點，是它為管理層決策提供了支援檔案，讓決策層的行為合情合理。如果沒有績效評估，就可能會產生一系列問題，讓人心服口服。
要決定績效評估體系中包含什麼內容，是件令人頭疼的事，國外專家建議，績效評估過程和檔案要盡可能地簡單。
美國惠悅諮詢公司的組織行為諮詢總監約翰，認為人力資源部門必須避免使用過長的操作資料檔案。乙份長達16頁的評估**，或多達95項的評估指標，除了讓人望而卻步，更增添了員工「搗糨糊」的慾望。
績效管理的誤區
報告摘要績效管理在中國畢竟是乙個較新的理念。傳統的文化和管理模式仍在影響著企業管理者乃至企業的任何一名員工。在實施績效管理的過程中，由於傳統管理文化和意識的影響 對新的績效管理理念的不完整的理解 績效體系設計和執行者的經驗和技能的侷限等原因，種種誤區充斥於績效管理實踐中。筆者根據多年的績效管理實踐 ...
績效管理要突破誤區
蓋烈夫 績效管理要突破16個誤區 2010 12 26 14 53 33 星期日 年終已到，縱觀一些企業的績效管理，筆者發現存在很多問題，經過總結歸納，主要是存在16個明顯的誤區，於是呼籲 績效管理要突破16個誤區，現簡述如下，以供交流和借鑑。一 強調績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核並不等...
走出績效管理的誤區
注重關鍵指標的考核，考核不僅是對指標 結果的考核，更應該對工作過程工作中的表現行為進行考核，績效考核更多應該是偏向激勵，實施以後應該保持薪金的總體水平沒有大幅變動，績效好的員工的薪金一定比以前高才是成功的績效管理等等，相信讀者對作者的觀點會有很多的認同 隨著人在企業中的地位的不斷上公升，人力資源管理...