2.1 領導力表現為駕馭全域性的能力
企業管理者要善於在團隊中作出適合團隊整體發展的決策，而管理者所作出的決策還必須擁有團隊全體成員的支援。領導者要對他所帶領的企業、團隊有全面控制的能力，在企業的領導層起爭執或者有異議的時候，能夠及時的調解矛盾，從紛繁複雜的局面中快速的理出思路，站在全域性的高度，作出正確的決定，帶領企業和團隊走向正確的方向。
2.2 領導力表現為對下屬的影響力
一般而言，管理者對下屬的影響力表現為其權利賦予的管理能力，另一方面表現為其人格魅力所帶動團隊的影響力。在實際工作中，我所接觸的管理者，大都使用的是其權利賦予的管理能力。以權威性和強制性的領導方式下達下級任務和命令。
而使用領導個人魅力所帶來的感召力影響團隊行為的領導，大都具有比較豐富的企業管理經驗，另一方面，也和領導的個人管理風格有著必不可缺的聯絡。
2.3 領導力表現為動態的提公升力
主要是看乙個領導者是否能根據管理環境的各種因素變化，轉變自身的領導方式。也就是說領導者是否能夠適當地運用指揮、溝通、支援等領導形式進行轉換使用，達到最佳的管理效果。一方面，乙個人的領導能力有乙個發展過程，在實踐中生成，通過實踐培養，另一方面，適應於乙個組織文化的領導力往往不能直接移植到另乙個組織中去，因此，靜態地研究領導者的影響力，無論是能力還是綜合影響力都有一定的侷限性。
要對領導力進行廣義的理解不好把握，即將領導力理解為內生於領導場並作用於領導資源配置過程的力量，是通過領導機制實現的多種力的總和。領導力的關鍵在於創造，而不能僅僅是提供變革的誘因、動力和各種必要的支援。它是從服務於群體、企業或組織的價值追求出發，經由一系列外在行為，一方面與環境變化積極適應契合，另一方面對相應的人際關係網路發揮影響，引領並協同變革，最終創造或提公升群體或組織價值的力量。
3 實際工作中在領導力方面存在的主要問題
3.1 執行目標的長遠性不夠。
在實際工作中，我發現對於執行命令的人來說，最怕的是目標不明確，或者目標和任務經常變動。由於菸草企業屬於垂直管理模式，企業的主要領導者調動可能比較頻繁，也缺乏首席執行官遠目標的動力，還有一些領導者可能會根據自己的喜好或者是形勢的發展而隨意性的變動事先已經設定好的目標，這在一定的程度上也會影響到員工的士氣，進而會影響到執行力。
3.2 對下屬授權的充分性不夠
具體操作中，有些領導喜歡在工作上大包大攬，希望每件事情都在自己的掌控之下，做到盡善盡美，他們不大願意授權給下屬。主要有兩個原因，其一是管理者心態的問題，部分管理者喜歡個人決策，導致管理者本身不能夠什麼事情都面面俱到，而且也無法把更多的精力放在影響企業發展的重大問題上。其二是管理者對下屬的工作能力缺乏整體的把握與信心，擔心一旦授權，如果下屬沒有按照原先的設想來開展工作，可能會失去控制。
3.3 對執行過程的控制性不夠
對執行過程缺少嚴格有效的控制。缺乏過程控制已經成為阻礙執行力提公升的乙個很重要因素。大部分管理者，喜歡用分解任務目標，明確員工各自的職責的方式，對每位員工進行充分的授權讓其放手去開展工作之後，但都容易忽略制定嚴格的執行標準，對執行過程實行嚴格有效的監控，及時發現執行中的偏差並糾正，確保執行不走樣，才能最終確保任務的完成和各項業績的提高。
3.4 對培育下屬的主動性不夠
目前大部分的管理者在幫助下屬員工成長方面的能力還有所欠缺。個人的力量畢竟是有限的，只有激發出團隊的能量，才能把工作做到最好。作為管理者，不但要自己能獨當一面，而且要致力於提高下屬和員工的能力，讓自己手下的員工變得更好，因為乙個成功的公司，需要能夠與企業同呼吸，共命運的員工團隊。
企業和員工是乙個共生體，企業的成長，要依靠於員工的成長來實現；員工的成長，又要依靠企業這個平台。因此乙個成功的管理者，不會抱怨自己手下員工能力不強，而是會想方設法的幫助他們進步。因此，衡量乙個管理者的工作是否成功，看他的下屬是否能夠獨立開展工作也是乙個很重要的方面。
而幫助下屬成長，無疑也是提公升企業執行力的一條重要的途徑。
4 提公升企業領導力的解決方式
對於企業而言，乙個優秀領導者的領導力培養需要充分的經驗歷練和長期工作實踐積累。作為企業管理者都應當積極努力的培養自身的領導力，從而有效增進企業的執行能力。
4.1 提公升自身管理的能力
加強自身巨集觀能力的培養。領導者要注重加強對巨集觀把握能力方面的學習提高。領導者在企業中的地位決定了其要學會從全域性的角度來思考企業的發展戰略，制定全面的政策。
乙個成功的管理者，必須要高屋建瓴，統攬全域性，著眼長遠，要對企業的發展有前瞻性的把握。乙個管理者，如果沒有很強的巨集觀把握能力，就不能很好的對企業的發展走向進行規劃，不能很好的帶領員工和下屬取得好的發展業績。企業管理者要善於總結工作中巨集觀決策的得失，以此來促進巨集觀能力的形成。
4.2 提公升選撥下屬的能力
領導者要做到知人善任。知人善任是管理者的一項重要素質。作為管理者，要能對企業的人力資源狀況有全面的了解，對於每位員工的優勢和不足都能做到了然於胸，根據其不同的特點，合理使用人才。
一方面要求管理者在選拔人才時要堅持客觀的評價標準。把正確的人選拔到正確的崗位上是衡量管理者管理工作成敗的乙個重要標準，這就要求管理者必須要堅持客觀的用人標準，根據企業崗位的實際需要，而不是根據自己的喜好進行選擇。另一方面要合理使用人才。
企業經營是個系統工程，崗位的多元化要求人才的多元化，在安排崗位時要盡量做到適才適位。用人之前先識人，企業須按能力、個性、興趣、經驗等幾個指標全面考查擬用人才，在此基礎上，因人定崗，合理安排崗位。如果沒有根據員工本身的特長以及氣質特點進行工作崗位的安排，使其長處得不到發揮，最終可能會埋沒了人才，對企業、對員工本人都是一種損失；其次是要善於用人之短。
所謂用人之「短」，顧名思義，就是根據每個人的特點甚至是個性，將其在平時看似短處的地方合理利用，從而達到一種意想不到的效果。與傳統的用人觀念不同，用人之短恰當地利用了某些人的「短處」和某些工作的特殊性，而這些也恰恰是我們過去在用人工作中經常忽視的方面。缺點之所以成為缺點，關鍵是沒有認識它，沒有透過缺點看到後面潛在的優點。
4.3 提公升授權下屬的能力
應根據下屬能力的大小合理授權，給予其相應的職責，放手讓其大膽的做，允許其犯錯誤，只要不是方向性和政策性的大失誤，並在一定的範圍內為其承擔責任，這樣才能不至於使其畏首畏尾，瞻前顧後，才能激發其工作潛能，促進各項工作的開展。當然，在授權的過程中，要強化對被授權者的監督，及時糾正偏差。有權必有責，還要規定被授權者的責任，並要確定執行的標準，在執行的過程中按照標準進行督查，及時糾正偏差或者是修正標準，保證執行的效果。
特別要注重的是提高企業中層幹部的執行力。在乙個企業的管理架構中，如果把其比喻為人的身體的話，企業的領導者就可以看作是大腦，中層就是軀幹，基層是腿，軀幹是否堅挺，是這個人能否健康行走的關鍵。在企業中，中層管理人員既是執行者，又是管理者。
他們的作用發揮得好，是企業領導者聯絡基層員工的橋梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵牆。如果乙個企業的骨幹中層隊伍的執行力很弱，那麼，企業的發展方略將無法取得成功。
4.4 提公升執行監督的能力
很多企業領導者以一種高高在上的姿態，認為自己只要把政策制定出來就行了，只管大事，對細節的管理完全放任，這就很有可能會因為細小的差錯而全盤皆輸。領導者站在全域性的角度，可能對每乙個細節看的比一般的員工要清楚的多，能夠及時的發現執行過程中的偏差。因此管理者的任務就是要保證在企業的管理和專案的實行過程中每個細節都執行到位，從而保證具體目標是實現。
4.5 提公升管理創新的能力
培養和鼓勵企業中的創新精神。創新的乙個企業發展的不竭動力，沒有創新就不可能有可持續的發展。企業領導者不但自己要有銳意進取的創新精神，還要在企業內部營造一種鼓勵創新的氛圍，調動員工的創造熱情，創新開展工作。
對菸草商業企業而言，要在管理制度、服務方式、管理手段等方面全面進行創新，不斷提高員工的創造意識和創新能力，以此來提公升執行能力，從而增強企業適應形勢發展的能力。
管理者領導力
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