一、績效管理與企業文化建設的關係
1.績效管理的作用機制
（1）什麼是績效管理。所謂績效管理，是指企業為了達到組織目標，由各級管理者和員工共同參與計畫制定、輔導溝通、考核評價、結果應用、目標提公升的績效持續提公升過程。績效管理的目的是持續提公升個人、部門和組織的績效，其關鍵程式是績效考核以及基於績效考核的激勵約束機制。
（2）績效管理發揮作用的機制。績效管理從企業的發展戰略出發，對組織或個人設定合理的工作目標，建立相應的獎懲機制，績效評估後，對符合組織目標需要的行為和結果進行獎勵，對有悖於組織目標需要的行為和結果進行懲罰。通過基於績效目標的獎懲機制促使員工自我開發，提高能力素質，改進工作方法，提高個人績效，進而提公升組織績效。
（3）績效管理的根本作用。績效管理最根本的作用是行為導向。從行為導向的角度來解釋績效管理和績效考核，能夠讓績效管理制度的制定者更深刻地理解企業發展戰略、企業對員工的期望與績效管理的關係，促使其更小心地使用這乙個工具，以確保績效管理的導向與企業發展戰略相一致。
更進一步，正是因為績效管理的導向作用，要求我們在應用績效管理的時候，一定要注重長期執行，績效制度的一貫性會使員工的行為逐漸固化，進而形成習慣，明顯地改變或塑造企業文化。比如，某企業的績效指標裡面員工創新指標長期占有較大的比重，那自然會在該企業形成注重創新的企業文化。反之，如果乙個企業的績效指標經常變化，也常常會使員工無所適從。
2.企業文化的作用機制
（1）什麼是企業文化。企業文化，是指企業經過長期實踐形成的、各層級員工自覺或不自覺認可和遵守的共同理想、基本價值觀和行為規範的總稱，它代表了企業中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。
（2）企業文化的作用機制。理想、價值觀和行為規範是企業文化的三大組成部分。其中，企業理想對員工的長遠目標（包括工作目標和成長目標）產生引導作用，企業價值觀通過影響員工的職業成就理念產生激勵作用，行為規範約束著員工的工作習慣。
這些影響，往往都是非強制性的，而是以潤物細無聲的方式，潛移默化地引導、激勵和規範員工。企業文化對員工的引導、激勵和規範，直接深入員工內心，易於接受且作用明顯，也正因如此，文化管理被稱為「最高層次的管理」。
（3）企業文化建設之路。建設企業文化，實際上就是要站在企業最終極的目標上，深刻審視和提煉企業所追求的理想、所遵循的價值觀，並將其融入企業的執行和管理之中，通過各層級員工之間的管理、控制、協調和影響，通過制度的完善和執行，通過無數週期和各個層面的pdca迴圈，通過漫長時間的沉澱，才逐漸昇華為一套可以共享傳承，可以保持並促進企業正常執行和發展的價值理念、思維方式和行為準則。所以說，乙個真正有生命力的企業文化，不是想象出來的，也不是宣傳出來的，更不是灌輸出來的，而是伴隨著企業的發展壯大，組織架構日益複雜，管理模式由粗放到精益，由直線管理提公升到制度管理，並經過各層級員工長期的磨合和實踐，才逐漸形成並逐步完善的。
其中最關鍵的是，不管企業發展到什麼階段，其內生的理想和價值觀基本保持穩定，並經受了時間的砥礪和沉澱。沒有經過時間考驗的理想和價值觀，不可能形成真正有影響力和生命力的企業文化。
3.績效管理與企業文化建設的關係
（1）績效管理和企業文化建設是「因」和「果」的關係。績效管理具有強烈的導向作用，企業在不斷提公升員工績效的過程中，不斷強化著員工的價值取向，最終固化為企業文化，所以，有什麼樣的績效管理，就會有什麼樣的企業文化。從這個意義來說，績效管理是因，企業文化是果。
另一方面，企業文化並不是存在於績效管理之後，企業一經建立，自覺或不自覺，很快就會形成自有的理想、價值管理和行為規範，也就出現企業文化雛形。這些處於朦朧或混沌形態的價值觀念，直接影響著績效管理中各層級員工對企業和員工的「高績效」的認知，而基於塑造「高績效」的考核和獎懲僅僅是這種認知的物化工具和外在表現，這時候，企業文化是因，績效管理是果。所以，績效管理和企業文化互為因果。
這種關係決定了兩者互相作用，互相影響。如果方向相同，就會彼此促進，相得益彰；如果彼此之間出現錯位，甚至互相衝突，其必然結果就是企業的價值觀混亂和績效管理失敗，兩者兼而有之，形成最差的「雙輸」格局。
（2）績效管理和企業文化建設是「工具」和「目的」的關係。由於績效管理強烈的導向作用，績效管理的最終目的應該是形成、促進和保持企業的理想、價值觀和行為規範，也就是建設企業文化，以實現文化管人的最高境界。所以，績效管理不僅是提高組織和員工工作績效的工具，更是建設企業文化的重要工具，其終極目的，是企業文化建設。
績效管理和企業文化之間的「工具」和「目的」的關係，決定了績效管理必須服從於企業文化，服務於企業文化。在績效管理的實施過程中，應該確保績效管理的導向作用和企業文化的指引方向保持一致。
二、基於績效管理的企業文化建設
在企業文化建設過程中，常見的方式是宣傳口號、培訓灌輸等，和這些方式相比，績效管理對企業文化建設的手段更加清晰、目標更加明確、成效更加明顯，具有更好的實踐性和適用性。比如，如果乙個企業希望具有創新的文化，宣傳和培訓等常規手段當然可以用，但如果把創新進行指標量化、層層分解，最後落實到每乙個部門和員工，然後引入考核和獎懲機制，員工就會很快意識到，創新，是這個企業對員工的價值評價。通過一次績效考核，就在員工心裡埋下了創新的種子，這幾乎是立竿見影的效果。
1.績效管理是塑造企業文化最有效的手段
績效管理有目標、有過程、有考核、有獎懲，並且不斷迴圈，從而提高組織和員工的工作績效，體現了強烈的導向作用，明確指出了乙個時期內企業的戰略目標、價值理念和行為規範。所以，我們可以把乙個績效管理過程視為乙個企業文化建設週期，而不斷迴圈的績效管理就是對企業文化的不斷強化和固化。
2.績效管理是連線企業文化和員工崗位工作的橋梁
形式主義是企業文化建設的大忌。我們常見的宣傳口號、重大活動和教育培訓，雖然聲勢浩大，但往往會因為脫離工作實際而流於形式。而通過績效管理，企業理想、價值觀和行為規範都可以通過層層分解落實到員工的崗位工作，變成員工某乙個時間內的工作目標，績效管理成為一座橋梁，把企業文化建設和員工的崗位工作有機結合起來，員工在完成績效指標的過程中體會企業理想和價值取向，並逐漸成形和固化，企業文化不再是空中樓閣。
三、企業文化指引下的績效管理
1.績效管理與企業文化的一致性
績效管理是工具，企業文化是目的，這是績效管理和企業文化建設的根本關係。企業文化為績效管理指明了方向，績效管理的具體實踐就必須與企業文化指引的方向相吻合，從較高層次的績效管理系統和制度，到考核指標和結果兌現，在深層次上都要和企業文化相吻合。乙個與企業文化基本方向不一致的績效管理必然會失敗，如果不能盡快糾正，甚至會導致價值觀念混亂，最終架空企業文化，使企業文化建設停留在紙面上。
比如，乙個倡導員工關係和諧的企業，在績效管理的制度設計上卻力求更大的獎懲力度，甚至引入末位淘汰，其結果就可想而知。
2.績效管理與企業文化的長期性
績效管理是有明確的週期性的，在短期內，比如乙個績效考核週期，績效管理直接作用於短期目標的完成，對企業文化建設的作用是比較有限的。要真正形成優秀的、具有正面意義的、能夠真正影響員工的價值觀和行為規範的企業文化，必須在企業文化基本方向的指引，長期堅持實施績效管理，並且不斷發展和完善，通過長期的作用，強化和固化員工的價值取向，績效管理才能發揮真正的作用。
更進一步，績效管理的長期性還體現在基本理念和方向的一貫性，也就是績效管理體現的基本理念要一貫保持和企業文化一致，不能朝令夕改、隨意變化，基本理念的隨意變化同樣會導致員工價值取向的混亂和企業文化的失敗。
3.績效管理與企業文化的「人本」性
績效管理服務於企業文化建設，服從於企業文化的指引。文化應以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，也包括企業的普通職工。
所以，績效管理系統的設計和實施應當以人為本。
績效管理要以人為本有兩個層面的含義，首先是要充分實施以和諧勞動關係為目標的人性化管理，要求充分考慮人文關懷，發揮績效管理的引導作用，不能為了考核而考核，更不能造成甚至加劇企業與員工、員工與員工之間的矛盾和衝突。著名it企業intel曾經把績效考核的結果分為a、b、c、d、e五等，其中c等的員工最多，但在潛意識裡面，他們自認為他們是領導眼中「最差」的員工，這嚴重影響了員工的心理。後來，intel公司把考核結果簡化為「傑出」、「成功」、「有待改進」三個等級，有效地解決了這個矛盾。
另乙個方面，在績效管理系統設計的過程中，必須充分考慮員工的需求，圍繞人性的本質進行制度設計和考核獎懲。按照馬斯洛的需求理論和赫茲伯格的雙因素理論，不同的員工具有不同的需求，同樣的獎懲措施具有不一樣的保健和激勵作用。比如，對一線工人，獎金的考核具有顯著的激勵和約束作用，但對於專家型員工，職業生涯的自我實現具有更強烈的激勵作用。
四、績效管理與企業文化建設的互相推動
績效管理是「工具」，企業文化是「目的」，企業文化為績效管理指明了方向，績效管理作為最有效的工具為企業文化建設提供支援。同時，績效管理和企業文化存在互為因果、互相影響的關係，優秀的績效管理必然會加快塑造優秀的企業文化，而優秀的企業文化在潛移默化間影響著績效管理的每乙個流程。績效管理與企業文化的互相推動和相輔相成，分別對績效管理和企業文化建設的實施者，提供了另外乙個具有很強指導意義的視角。
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