績效文化（performance culture）是指企業基於長遠發展方向和願景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等等。
培養企業的績效文化
應在四方面嘗試和努力：
1、企業管理重點必須放在績效上。對企業和每個員工來說，企業管理的第一目標就是追求優良的績效。首先在觀念上要追求績效的高標準。
績效文化鼓勵設定有挑戰性的高標準目標，利用一切手段、動員所有的資源為達成這個目標而奮鬥。
二、績效管理考察的重點必須放在機會上，而不單是放在問題上。但取得績效並不單是追求成功的結果，還要考察過程，其中允許有錯誤甚至失敗；但對於機會輕易放棄、不思進取是績效文化所反對的。
三、績效文化體現企業的價值觀，如人對崗的匹配、薪資報酬、公升遷、培養、獎懲和離職等，都必須在績效管理的原則指導下進行，績效管理是企業調整員工行為價值取向的有效手段。
四、績效文化首先是提出對企業的要求，企業必須首先確定企業級的績效指標，也就是企業將自己的願景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，讓每個員工明白地看到大方向和大目標，從而理解自己的小指標，可能員工的具體指標與企業的大指標在描述上不同，但都是為企業大指標服務的。
績效文化所反對的問題
面子問題
中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實利上吃了虧，但卻有相應的精神上的好處，即有了面子，那麼他大抵是會高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實利的好處，心裡也會殘留乙個疙瘩，若是這個面子丟大了的話，似乎到了終老都會耿耿於懷。
為了照顧員工的面子問題，企業考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因為這樣子即使員工表現再不好也不會丟面子。企業中崇尚「老好人」文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不願意做反面的評價，免造成情感上的主觀傷害。
還有，企業在實施績效評估時也不像西方那樣的正式和公開，相對更加隱藏。在公布評估結果時，也只是公布較好的結果，對於較差和不合格的評估結果，往往為了顧及面子而不予公開。
「中庸」之道
很多企業管理者更願意充當「好好先生」，在績效評估時更多地採取折中的處理方式，因而使得績效評估結果趨於平均化，要在企業中把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規定績效考核結果等級分布成為一紙空文的主要原因。 曾經有研究表明，在中國文化環境中，如果公司的最高獎項連續三年被某位員工獲得，那他一定會被嫉妒所包圍。此後，在這個公司裡，他將找不到太多的合作夥伴。
因為公司裡的業務大部分是要通過團隊協作來完成的，總是激勵個人，反而損害了團體協作氛圍。
實現高績效需要把握的三個方面
概述 管理績效的指標主要是經濟目標和內部良性運作機制（包括經營機制和管理機制）。企業管理者實現內部高績效有三個方面：一是發現、把握核心競爭力；二是建立高績效的工作環境（這是內部管理的最高目標）；三是提高管理者的管理水平。
如何把握企業核心競爭力？
它包括前沿的技術標準和市場標準。市場標準指的是將產品推向市場的能力，這需要企業培養高素質的職業經理人。
如何建立高績效工作環境？
美國勞工部從財富500強中的40家高績效企業總結了高績效企業的55個標準，其中首要因素是企業培訓和持續的學習能力。乙個員工在經過企業的培訓後，會留下永久烙印。這種開發出的成熟的人力資源優勢是競爭對手很難仿效和複製的，這就是人力資源開發構成企業核心競爭力的直接原因。
如何提高管理者的管理水平？
企業管理者應重視開發管理技能。培訓應注重對高層管理者的培訓。世界優秀的企業成功經驗表明，當培訓的投資達到一定的量級時就會產生從量變到質變的飛躍，企業可獲得持續的競爭能力。
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51無論是戰略導向型企業文化也好，市場導向型 企業文化也罷，構建企業文化的目的並不是為了企業 中存在這樣乙個體系，而是為了企業能取得更好的 業績，獲得更大的市場份額，贏得更長久的發展，實現從優秀到卓越。從這個意義上說，所有的企業文 化都應該是績效導向型企業文化。也是在這個意義上，戰略導向型企業文化和...
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