51無論是戰略導向型企業文化也好，市場導向型
企業文化也罷，構建企業文化的目的並不是為了企業
中存在這樣乙個體系，而是為了企業能取得更好的
業績，獲得更大的市場份額，贏得更長久的發展，
實現從優秀到卓越。從這個意義上說，所有的企業文
化都應該是績效導向型企業文化。
也是在這個意義上，戰略導向型企業文化和市
場導向型企業文化本質上是一樣的，它們都是為了
企業的績效，是績效導向型企業文化。但是，反之
就不正確了，績效導向型企業文化與戰略導向型企
業文化、市場導向型企業文化是不完全一樣的。績
效導向型企業文化講究的績效，可以經由戰略的指
引來獲得，也可以通過提公升市場的競爭能力來獲得，
還可以通過降低自己的成本來獲得，它們都是企業績效導向型企業文化
提公升績效的手段。有的企業可以沒有戰略，也可以不面對市場，但它一定要關注績效，關注企業的效益。在這樣的企業，就沒有辦法建立戰略導向型企業文化或市場導向型企業文化，而是應該建立績效導向型企業文化。
績效導向型企業文化，就是在進行企業文化重構的時候，將績效引入其中，以績效為目標，根據績效的要求來對員工進行要求，績效成為文化建設的引導，一切工作圍繞著企業的績效進行而形成的文化。在績效導向型企業文化中，對員工的要求，不再只是強調數量，更多的是要強調質量，強調員工的工作與整個企業其他工作之間的關聯性，強調員工
政上的領導責任，還必須在行政事務上對子公司進
行管理，它更加適合的是戰略導向型企業文化，這
已經在本章第一節有所論述。市場是時刻變化的，
市場導向要求企業能夠對市場的變化快速地做出反
應，這是集團企業所欠缺的。
對於單個的發電企業，雖然它也面對市場，參
與競爭，但它的客戶一般是供電企業，而不是最終
的使用者，因此，客戶數量相對固定，雙方關係相對
穩定，具有一定的壟斷性，市場的變化不會特別
快。在目前電價由國家統一規定的情況下，企業不
可能通過降低**來吸引客戶，即使在實行「競價
上網」的情況下，一旦競價結束，**就已經確定了，沒有變化的餘地，企業不可能通過降低電價來吸引客戶，也沒有必要通過服務來吸引客戶。它適合的是績效導向型企業文化（這將在本章第三節發電企業文化重構的定位中加以論述）。對於單個的供電企業，它們面對的客戶是終端客戶，它們的行為直接影響著人們的生活，如果不能很好地滿足人們的需求，不能滿足客戶的需要，不能把握客戶需求的變化，不能服務好客戶，很可能會對經濟發展造成影響。
因此，建立市場導向型企業文化，有助於供電企業增強市場意識和服務意識，時刻關注客戶的需求，關注客戶需求的轉變，更好地滿足這種需求。
52的工作對整個企業業績的促進性。
對於績效導向型企業文化，關鍵的是要確定什麼是對企業有用的績效以及績效評估、考核、反饋的制度和方法。
在實踐中，績效往往會與業績相混淆，但其實，績效與業績是有很大差別的。業績是一種事後的評估，是在年終總結時對員工做的一種評價，它更多的是對一段時間後行為結果的描述；而績效，是一種事前的**，是一種對行為的期望，是對某職位可達到的工作成果進行的描述。業績不能用來調整員工的行為，績效卻可以對員工的行為施加影響。
總之，績效是一種有效的管理手段，是乙個過程。
對於績效的
評估、考核和反饋，已經形成了很多有效的工具和技術。比如說ｂｓｃ（平衡計分卡）和ｋｐｉ（關鍵業績指標），它們都已經非常成熟，相關的具體的知識可以參考專業的圖書，或者參加培訓獲得。
在前面兩節的分析中，已經明確指出，電力集團適合的是戰略導向型企業文化，單個供電企業適合的是市場導向型企業文化。而單個的發電企業適合的是績效導向型企業文化。
對於單個的發電企業，面對的市場還具有較強的壟斷性，競爭並不激烈，而且也沒有強烈地以戰略統率一切的要求，因此，戰略導向型企業文化和市場導向型企業文化都不是最合適的。但是，單個的發電企業依然必須降低企業的消耗，提高企業的生產率，獲得好的業績。單個的發電企業還有績效的要求，還應該以績效為出發點，形成績效導向型企業文化。
在重構績效導向型企業文化的時候，除了要在員工中引入績效的概念，做到績效概念深入人心外，更重要的是要對各個職位進行績效管理，運用ｂｓｃ（平衡計分卡）和ｋｐｉ（關鍵業績指標）等工具，確定各個職位的績效標準，按照績效標準的要求對員
工進行管理。
要確定各個職位的績效，首先要做的是職位分析，收集各個職位的資訊，將職位放在組織結構和業務流程中進行思考，把職位作為組織結構的乙個節點，把職位作為業務流程的乙個環節，這樣才能整體上明確各個職位的工作內容、性質和相互關係。在職位分析的基礎上，進行職位評價，明確各個職位在組織結構中的位置，確定績效水平，並相應的採取薪酬策略。績效成為員工工作的指導，成
為日常管理的工具，員工的行為受到績效的約束，產生企業期望的結果。
電力企業在構建績效導向型企業文化的時候，要解決一系列的問題，歸納起來可以分為三個方
面：人員、組織結構和流程。
在人員方面，長期以來的壟斷地位，電力行業的效益比其他的行業要好，但是，壟斷培養了一部分人的惰性，而大鍋飯打擊了一部分人的積極性，出現增員與業務增長分離這一不符合市場執行規律的現象。可能人員增加了，但並沒有帶來業務的增長，同樣的道理，業務的增長好像也不是人員增長的結果。
在組織結構方面，最常見的問題是層級很多、多重報告路線、根據職責而不是業務需求建立組織。有時，因為情況的需要，增設一些對業務影響不大的職位和職責，或者是將職責進行拆分，自然就導致層級的增多和多重的報告路線。而這，又對流程產生影響，因為它違反了由流程決定組織結構的邏輯，而是反過來由組織結構來確定流程。
在流程方面，常見的問題是決策過程長、批准手續繁瑣且多、重複作業。
要建立績效導向的企業文化，必須解決這些問題，實現減員增效、組織結構扁平化和流程通暢化，形成一種追求績效的企業文化。有的企業可以沒有戰略，也可以不面對市場，但它一定
要關注績效，關注企業的效益。在這樣的企業，就沒有辦法建立戰略導向型企業文化或市場導向型企業文化，而是應該建立績效導向型企業文化。
以績效為導向的企業文化
績效文化 performance culture 是指企業基於長遠發展方向和願景，通過對公司戰略 人力資源 財務 團隊建設等一系列有效的整合與績效評價 考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進...
企業文化經營績效關係
摘要 早期關於企業文化與經營績效的關係研究大都傾向於認為，企業文化的強度與經營績效之間存在著正被關係，而後期的研究發現既強力又能主動適應外部環境的企業文化最有利於經營績效的提公升。這對企業文化與績效的關係研究有開創性的意義。本文對這一結論進行了深入剖析，並研究建立與發展這種企業文化的關鍵人物以及他們...
企業文化與績效考核
一 企業文化的本質 企業文化的實質就是企業的價值觀，企業文化作為企業的上層建築，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，他又以觀念的形式，從非計畫 非理性的因素出發來調控企業或員工行為，是企業成員為實現企業目標自覺地組成團結互助的整體。企業文化作為一種管理思想是要預防企業在執行中面臨的問題...