華為再次引起中國業界的關注，諸多企業把華為作為學習的標桿，有的甚至提出要成為某某領域的華為。引發這一現象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實有力，2023年國際收入已佔其銷售收入的75%；而且當年國際專利申請數量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業第一；在《商業週刊》雜誌評選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國唯一上榜企業。
筆者認為，華為作為乙個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業，只是一種「現象」，對於中國企業，其模仿與借鑑價值並不太大，但是隱含於華為現象成功背後的經營管理的哲學與理念，則值得中國企業和企業家思考。
華為公司任正非總裁的經營管理可歸結為均衡的思想。自2023年起，在任正非總結的華為「十大管理要點」中，不管內外部環境發生了如何的變化， 「堅持均衡發展」一直放在第一條。可以講，任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。
任正非自稱是乙個有「灰度」的人，他認為，介於黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。
「均衡就是生產力的最有效形態」，「繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之以恆的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率」，這是華為長期堅守的核心價值觀。
華為20年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利、經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷地改進、改良與改善，華為不斷強化與提公升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業真正的核心競爭力。
2023年，伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命願景和發展戰略。其戰略定位於：1.
為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；2.***、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提公升客戶競爭力和贏利能力；3.持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；4.
與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
從上述戰略不難看出，華為的戰略既關注經營(第一條)，又關注管理(第二條)；既關注企業外部(第一條與第四條)，同時也關注企業內部(第二條與第三條)。可以說基於其經營管理哲學的華為戰略，是乙個充滿了均衡的戰略。
在經營模式方面，華為的巨集觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由；在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特徵的企業文化。正如任正非所言：「在這20年的痛苦磨難中，我們終於確立了『以客戶為中心，以奮鬥者為本』的企業文化，它使公司慢慢走出了困境。
」同樣不難看出，華為所提倡的企業核心價值觀，同樣將內部價值導向(艱苦奮鬥)與外部價值導向(客戶)有機地和均衡地結合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。
可以說，華為提出的巨集觀商業模式與微觀商業模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質是經營管理動態均衡變成了有實踐意義的「華為模式」。
華為公司在前期發展階段，將企業的重點定位於經營，對於乙個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為「活下去，是企業的硬道理」，公司要活下去，對以乙個高科技企業來講，要成長壯大必須將企業的效益放在首位。2023年以後，公司依據現狀和外部環境的變化，轉換了戰略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。
對於華為而言，強化管理，推行ipd、isc為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為管理是真正的核心競爭力。對於公司各部門、專案團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的幹部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著乙個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。
由此形成乙個良性迴圈：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。
真正能夠實現上述動態平衡的企業，必定是商業領域的贏家，不成長、不發展、不成功都很難。
對於華為的未來發展，我們有理由充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非先生的領導下，華為以均衡為其經營管理理念，並經過20年的實踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業的均衡的軟實力。
這是一種可怕的均衡的力量！
華為公司研發專案管理精髓
華為公司在ibm諮詢顧問帶領下，對華為公司的產品和流程進行重整，對專案管理體系也進行了細緻梳理，下面對華為公司的研發專案管理特點進行比較詳細的介紹。
1、 基於流程的產品開發專案管理
華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，如產品規劃、產品開發、**鏈等業務活動。
產品研發專案是企業最常見的一種專案方式，華為公司也不例外。為了把產品研發活動管理好，華為公司建立了結構化的產品開發流程，以lpdt(產品開發專案領導)管理專案工作。
華為公司的產品開發流程分為6個階段，分別是概念階段、計畫階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命週期管理階段。為了大家了解產品開發的總體概況，華為公司首先建立了產品開發流程的袖珍卡，袖珍卡就是乙個產品開發概略圖，給人乙個產品開發的全貌，因為可以做成象卡片一樣放在口袋裡隨時可以拿出來學習，所以給起了名字—產品開發袖珍卡。
因為袖珍卡在指導產品開發專案團隊方面還不足於具體化、可操作，所以針對袖珍卡的每個階段又進行了展開，製作了階段流程圖，針對流程圖中每項活動描述了活動含義，針對專案文件，製作了文件的模板。
按照ibm諮詢顧問指導設計的產品開發流程，和原來華為公司產品開發模式進行對比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計畫階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對產品的定義以及各領域策略的制定，以及重視計畫階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制定，後來華為公司經過幾個pdt專案的驗證，反而整個產品開發專案的週期縮短了。其原因是在引入ipd之前，由於概念階段和計畫階段時間短，產品定義模糊、方案不具體就進入了開發和驗證階段，導致開發和驗證階段週期加長，反而導致整個專案開發周期加長。
因此，華為公司的產品研發專案，是基於產品開發流程的專案管理，lpdt帶領專案團隊成員實施產品開發，要接照公司定義的流程來完成專案目標。
2、 對產品開發專案實施端到端的管理
有些企業中，由於對產品開發沒有實施端到端的管理，出現了許多問題，如有個醫藥企業，產品開發完成了，要去銷售了才發現註冊工作還沒有做，還有一些企業，產品開發是序列的，乙個部門傳遞至另外乙個部門，各個部門保證部門利益最大化而導致產品開發專案進度延遲。等等現象枚不勝舉，在這些企業中缺少了端到端管理專案的特徵。
在華為公司，「端到端」在ibm顧問引入後，是非常常見的乙個術語，它提示我們做產品開發專案，要從市場中來，最終通過專案活動滿足市場需求。就是說，產品開發專案不僅僅是技術體系乙個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產品開發目標，保證市場的需求。
為了完成最終的產品開發目標，我們需要市場人員的參與(提供產品需求定義、制定產品宣傳方案和實施等)、銷售部門參與(銷售**及銷售渠道建立等)、註冊部門參與(註冊方案制定及實施)、技術部門參與(產品技術實現及目標成本達成等)、製造部門參與(產品試製及生產測試裝置開發等)，等等，只有各個部門參與了，我們說才是完成了產品開發的任務，丟三落
四、顧此失彼開發模式不是「端到端」的產品開發管理。
為了完成產品開發專案「端到端」目標，因此產品開發專案團隊成員是跨功能部門組成的，專案經理是這個團隊的領導。
3、 建立跨部門的專案管理模式
在ibm諮詢引入之前，華為公司也是採用職能式的產品開發模式，將產品開發任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發專案經理，或者最多指定乙個協調人，由於專案成員溝通不順暢，產品開發周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產品開發的現狀。
在2023年，當時ibm在給華為公司做諮詢的顧問對華為人講，「我們這次不光是帶給你們一種產品開發的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化。」ibm諮詢顧問說到也做到了，他們在ipd諮詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業務團隊，如產品組合管理團隊(pmt)、整合技術管理團隊(itmt)等，其中產品開發團隊(pdt)是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自於市場、銷售、財務、質量、研發、製造、採購、技術服務等部門，他們在lpdt(產品開發專案領導)的帶領下，共同完成由ipmt(整合組合管理團隊)下達的產品開發目標。
現在華為公司產品開發專案團隊是採用重度矩陣式的管理模式，由lpdt和部門經理共同協商確定pdt成員，pdt成員在lpdt的領導下完成產品開發專案目標，職能部門經理由原來既管事又管人轉變為只管人，也就是說，在引入ipd後，職能部門經理的職責更多關注培養部門的能力，包括對部門人力資源規劃與培養、部門技術的規劃及開發、部門的管理體系建設、向pdt團隊提供合格的人力資源等。
在矩陣管理模式下，lpdt對團隊成員具有考核的權利，在考核週期，各lpdt將核心組成員的考核意見彙總到職能部門經理處，由職能部門經理統一給出對專案成員的最終考核結果。
4、 將研發專案按不同業務型別進行分類管理
華為公司一直重視研發，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發中，但具體到對研發管理，在ibm諮詢顧問指導下，將研發分為預研和開發，因此又將研發投入金額的10%投入到技術研究中去。
很多專業書籍將研發分為基礎研究、應用研究、工程化開發，華為公司研發費用大量投入在工程化開發中，另外兼顧應用研究。
華為公司將研發體系的專案重點分為產品預研、產品開發、技術預研、技術開發共四大類：
產品預研：在市場前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果該產品與公司戰略相符且有可能成為新的市場增長點，那麼可以對該產品進行立項研究，著重探索和解決產品實現的可行性，使得能夠在條件成熟時轉移到產品開發。
與產品開發相比，產品預研有以下特點：(a)產品預研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會;(b)產品預研著眼公司未來發展和未來市場，一般在一年內不產生大量銷售;(c)市場前景尚不明確;(d)存在較大的技術風險;(e)主要關注核心功能的實現，一般不作商用要求。
技術預研：在產品應用前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果有利於增強公司產品競爭力，那麼可以對這些前瞻性技術、關鍵技術或技術難點進行立項研究，著重探索和解決技術實現的可行性，使得能夠在需要時為產品開發提供支撐。
企業戰略管理模式
第四章企業市場營銷戰略 目的要求 通過本章的學習，了解企業戰略計畫的基本內容 掌握戰略機會分析的基本方法及技術。學會運用進行戰略投資組合分析方法對企業投資組合進行評價 了解市場營銷戰略發展的方式及掌握選擇市場營銷戰略發展的方式意義。重點難點 重點 企業戰略機會的分析 戰略投資組合分析 企業戰略發展方...
企業戰略管理的「靜態模式」與「動態模式」分析
內容摘要 自20世紀80年代中期中國開始邁出改革的步伐起，為了成功實現經濟轉型 使企業在市場上活躍起來以發揮其推動經濟增長的作用，國內開始大量引進國外已臻成熟期的企業戰略管理 靜態模式 來提公升企業管理者的管理效率。然而隨著全球經濟一體化發展趨勢的到來，企業面臨的商業環境更加複雜多變，企業戰略管理的...
企業戰略管理案例分析
案例1.海爾的崛起 經過短短15年的時間，海爾集團從乙個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電 黑色家電和公尺色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6 的速度高速 持續 穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。...