案例1.海爾的崛起
。經過短短15年的時間，海爾集團從乙個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和公尺色家電的中國家電第一品牌，到2023年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，2023年，集團工業銷售收入實現215億元。
2023年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界500強。而海爾長期的成功的企業文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現：
a.美國海爾人：當日的工作決不往後拖！
2023年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這麼熱的天氣裡走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾******零部件經理丹先生不這麼認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往後拖呢？
於是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
b.金昌順現在工作為何這麼"順"？
金昌順經過培訓上崗，幹起了冰箱**焊接工，他的夢想是想當"海爾焊接大王"。光想當不行，更要平日好好練。怎麼個練法？
因為心急，剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。他的師傅發現這個現象後，便開導他說：任何能力的提高都有乙個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。
師傅的話深深觸動了金昌順。從此後，他苦練基本功，工餘時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說：
"發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！"金昌順焊接技術天天有提高，他終於實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，並受到公司的嘉獎。
c.這位員工的上級應負責什麼責任！
2023年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由於責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背後，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工乙個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為"變成了"必然"。
既然如此，掌握全域性的幹部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元並做出了書面檢查。
問題：請從企業文化角度分析海爾崛起的原因。
答案要點：海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。
海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：
迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：oec管理模式等），這些理念又具體體現為具有海爾特徵的企業經營策略和各種規範制度等。
案例2.阿迪達斯與耐克
在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。
在2023年的蒙特婁奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。
阿迪達斯的優勢在於試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它採用袋鼠皮繃緊鞋邊。
四釘跑鞋和競賽鞋採用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。
20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。
據估計，到2023年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閒而穿跑鞋。儘管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯並沒有大規模地進入慢跑市場。
20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其餘更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前奧勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在2023年奧勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。
穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中佔據了前三名。
耐克的大突破出自2023年的「夾心餅乾鞋底」方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上**的其他鞋更富有彈性，夾心餅乾鞋底的流行及旅遊鞋市場的快速膨脹，使耐克公司2023年的銷售額達到1400萬美元。而在2023年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上公升。
今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，並成為行業的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。
耐克公司的成功源於它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。
它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。
在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大範圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，並向消費者傳遞出最完美的旅遊鞋製造商形象。
到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的「落伍者」。競爭對手推出了更多的創新品，更多的品種，並且成功地擴充套件到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。
到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。
請採取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能採取的糾正措施？
參***：使用swot分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出台的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的後果：
內部優勢：阿迪達斯由於固守自身所具有的競爭優勢（敢於在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。
內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷於原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、蒐集市場資訊的功能。
威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅乾鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發專案豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）
機遇：輕視環境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。
而對於70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是奧勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。
90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇訊號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場資訊收集和分析工作。
最後，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。
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