案例1背景介紹：著名作家馬克·吐溫說：「把所有的雞蛋都裝進乙個籃子裡，然後看好這個籃子」，借用到企業經營方面就是：
選擇乙個有前景的行業，集中全部資源去發展，即專業化經營。英特爾公司總裁安迪·葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業，全球市場占有率高達9o％。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。
他領導的格蘭仕成功地從服裝行業轉移到微波爐行業，把所有的「雞蛋」都裝在微波爐裡，現成為中國第一品牌，市場占有率高達50％以上。格蘭仕是如何做到這一點的呢？
1．以戰略眼光選擇微波爐行業
2023年，格蘭仕選擇微波爐為發展的唯一行業，是具有戰略眼光的：（1）60年代微波爐行業在美國等發達國家興起，至9o年代進人普及期（2023年世界微波爐產量為2254萬台），產品生產技術成熟；（2）微波爐在中國卻是曙光初現的行業，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是乙個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）2023年全國微波爐產量為100萬台，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。
2．大膽且成功的戰略轉移
儘管巨集觀狀況有利，格蘭仕決定進人與原服裝行業毫無關聯的微波爐行業還是大膽和有魄力的。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰略轉移之路：1991～93年，格蘭仕一方面逐步關閉收人可觀的羽絨服生產線，從服裝行業撤出；另一方面從日本、美國、義大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產裝置和技術，進人微波爐行業。
2023年，格蘭仕生產1萬台微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產企業是現華，進口產品最大的是日本松下。
3．集中全部資源，奪得全國第一
格蘭仕奉行專業化戰略，沒有採取「兩面作戰」的多元化，而是集中全部資源，朝認定的方向以規模化為重點發展單一的微波爐行業。對此，格蘭仕副總經理俞堯昌先生說：「就格蘭仕的實力而言，什麼都幹，則什麼都完了，所以我們集中優勢兵力於一點」。
這是中小型企業經營戰略的一條路線：在企業實力不大、剩餘資源不足的情況下，企業應優先選擇單一行業、甚至單一產品為重點，集中優勢奪取市場地位，從而成長為大企業。如中富、萬向、維維等。
2023年格蘭仕微波爐產量為10萬台，2023年達20萬台，市場占有率為25．1％；96年產量為65萬台，市場占有率為 34．85％；97年產量接近200萬台，市場占有率為 47．6％，高居全國國內外品牌第一位。
4．高處足以勝寒
2023年10月18日，格蘭仕宣布其13個產品品種全面降價，降價幅度在29～ 40％之間。其結果是格蘭仕市場占有率已接近5o％，占有半壁江山，外國品牌占有40％左右，國內其它品牌不到10％的地盤，國內同行業「元老」上海的「飛躍」、「亞美」已跌至1％以下。格蘭仕雄居微波爐行業的「高處」。
在市場占有率超過國際通用的壟斷點41％的基礎上，格蘭仕並沒有滿足，而是繼續擴大規模，2023年設計生產能力為450萬台。該目標實現後，格蘭仕將成為全世界最大規模的微波爐生產企業。
關於未來發展，格蘭仕在穩居全球最大後，應利用技術和市場的範圍經濟在國內發展小家電產品；利用規模和成本優勢，大舉進人海外市場競爭。
請回答：
1．在格蘭仕集團的成長過程中成功地採用了哪些經營單位戰略？如何實施改戰略的？
2．「格蘭仕現象」給我們哪些啟迪？
案例2背景介紹：湯普森公司經營旅遊市場，通過在假期為客戶提供全套的旅遊服務來盈利。這個公司最主要的競爭**是資訊科技，他們建立了乙個與全國十幾個景點聯網的資訊系統。
這個系統能夠讓所有的旅遊景點機構和顧客迅速了解到跟休假相關的景點、旅館、交通等資訊，快速接受旅遊專案的預定，並且負責湯普森公司的收據、報表、住宿清單等管理。
這一系統的應用節省了大量的管理費用，使得公司有降低**的空間，而降價激發了大量的新需求（當然，系統能夠處理這麼多新的需求）。湯普森公司的市場份額在兩年間從20%上公升到了30%，一些系統不太有效的競爭者也在努力迎合這一潮流。
湯普森公司注意不斷地改進它地資訊系統，提高了系統地可靠性，並且逐漸增加了新的功能。這些措施使得湯普森公司保持和提高了競爭優勢，在主要競爭者當中沒有任何人有辦法與這些既降低費用又節省勞動量的改進措施競爭。
請回答：
1．湯普森公司的目標客戶和核心業務是什麼？
2．湯普森公司的特點在**？這一特點帶給它的核心競爭力是什麼？
案例3背景介紹：2023年，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠引進德國利勃海爾生產裝置的技術，從事電冰箱的生產和銷售。到2023年海爾集團銷售收入108億元，利潤4.
3億元，主要產品有電冰箱、電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛生間等27個門類，7000餘個規格品種。在海爾集團成長歷程中，多元化是其重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典範。下面是海爾的多元化發展的歷程：
1．單一產品——電冰箱
自2023年到2023年底7年的時間內，海爾只生產一種產品——電冰箱，是乙個專業化經營企業。2023年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，「海爾」牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，並通過美國ul認證出口到歐美國家。
同時，海爾集團oec管理法基本形成，全國性銷售與服務網路初步建立起來。
2．製冷家電——電冰箱、電冰櫃、空調
2023年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合併青島電冰櫃總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴充套件到電冰櫃、空調器。到2023年7月前，海爾集團主要生產上述製冷家電產品，即海爾集團用了3年的時間進入電冰櫃、空調行業。並成功地經營成為中國的名牌產品。
2023年海爾集團銷售收入25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。
3．白色家電——製冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等
2023年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份****，大規模地進入洗衣機行業。其後通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。2023年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器****，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。
到此，海爾集團的經營領域擴充套件到全部白色家電行業，其時間是兩年。
4．全部家電——白色家電、黑色家電
2023年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、vcd等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品範圍最廣、銷售收入超過100億元的企業，與此同時，海爾集團還控股青島第三製藥廠，進入醫藥行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居裝置行業。
5．進軍知識產業
2023年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建「海爾科化工程塑料研究中心****」，從事塑料技術和新產品開發；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立「海爾廣科數字技術開發****」，從事數字技術開發和應用；6月20日，海爾與北京航空航天大學、美國c-mold公司合資組建「北航海爾軟體****」，從事cas/cam/cae軟體開發。這表明，海爾集團開始進入知識產來，而且上述知識產業的產品都是海爾集團未來發展所需要的，兩者形成一體化關係。
請回答：
1．試總結海爾的多元化歷程各階段的特點以及各階段之間的關係。
2．海爾多元化的成功之處在**？
案例4背景介紹：2023年2月20日，兩大家電集團的海爾集團和聲寶集團宣布了雙方合作的訊息並舉行了合作簽約儀式。合作之後，雙方將**彼此品牌，除在兩岸營銷網路上合作外，海在家電產品、電子產品和通訊產品、電子零件與技術上oem採購互補。
海爾集團與聲寶集團對本次合作關係都充滿了期待，認為此全面合作關係不僅會提公升海爾集團與聲寶集團在兩岸乃至全球家電市場的地位，同時將帶動兩岸企業向全面而又深入的合作互補關係邁進。
據悉，海爾與聲寶合作內容包括：
（1）兩大集團相互**與銷售家電、電子產品；
（2）兩大集團產品相互oem互補合作；
（3）兩大集團零部件相互採購；
（4）兩大集團展開策略聯盟及投資合作。
海爾是中國最著名的家電集團，目前在世界白色家電製造商中排名第六位。聲寶集團過去40多年在台灣市場已經奠定了第一品牌的市場地位。兩大集團的全方位合作將有利於實現兩大集團的夢想。
一心要成為全球500強的海爾集團目前在全球已經又5萬多個營銷網點，但能跨入台灣市場別具意義；同樣，對在台灣屹立40多年的聲寶品牌而言，通過此次合作，聲寶已經從台灣的聲寶躍公升為亞洲的聲寶，逐步往世界級的聲寶目標邁進。
請回答：
1．兩企業建立戰略聯盟的條件是什麼？
2．試簡述上述戰略聯盟建立的作用？
案例5背景介紹：150多年以來，church&dwight公司用乙個品牌建立起了市場份額，這些品牌的產品95%以上美國家庭擁有。但是，如果你隨便找乙個普通人問這個公司生產些什麼產品，幾乎沒有人能回答出來，雖然church&dwight可能不是乙個家庭用品名，但是其橘色盒子裝的阿蒙哈默（arm&hammer）牌發酵粉（小蘇打）卻遍布整個北美。
阿蒙哈默（arm&hammer）牌發酵粉於2023年引入市場，不久之後就成為廚房用品架上的必備之物，人們發現了它除發酵之外的很多用途，例如清潔、除臭、刷牙等。在聽說人們發現其產品的很多用途後，公司開始進行廣告宣傳，說發酵粉不僅能用於發酵，也能用於冰箱除臭，而且使用非常簡單，只要把發酵粉盒子敞開放在冰箱裡即可。
在轟轟烈烈的營銷運動中，公司建議消費者購買發酵粉，並到處撒放。把阿蒙哈發酵粉倒入排水管道，可以給廚房的水槽除臭。而且，公司並沒有就此止步，它還在新產品中尋找發酵粉的新用途。
church&dwight公司通過運用產品線擴充套件戰略，使得銷售收入和盈利持續增長。它先把阿蒙哈默品牌用於發酵粉，然後用於洗衣粉、牙膏和除臭劑。church&dwight已經進入以前寶潔公司、利華兄弟公司、高露潔公司主導的市場，成為乙個重要競爭者。
請回答：church&dwight實施了哪些戰略？成功的原因在**？
案例6背景介紹：在針對歐洲單一市場制定戰略的同時，許多大公司正在優化各自的組織結構，以適應階段性戰略目標的波動。
20世紀90年代後期，歐洲市場包括21個國家的四億四千萬人口，如果把巴爾幹國家和前蘇聯的西部共和國也包括在內，則人口會更多。一次，跨過公司的經理們必須對付許許多多不同的目標市場，而且都是相對繁榮、集郵相似之處有各有千秋的市場。大多數情況下，需要區別對待這些市場，而在一些情況下，也可一視同仁。
企業戰略管理案例分析
案例1.海爾的崛起 經過短短15年的時間，海爾集團從乙個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電 黑色家電和公尺色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6 的速度高速 持續 穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。...
企業戰略管理案例分析
motel6和里茨 卡爾頓在住宿行業中參與競爭的市場定位恰恰相反。motel6滿足的是那些很注重 的旅行者的要求，他們所想要的是乙個乾淨的沒有附加服務的地方來過夜。為了達到低成本提供隔夜住宿的目的，motel6採取了以下措施 1 選擇相對便宜的地點來建築住宿房間 通常是在州與州的交界和高速公路地段，...
案例分析企業戰略管理
企業戰略管理案例分析 針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是 我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房 理論依據 本來商品房市場就是 富人 的市場，對低收入家庭的 窮人 而言，能花自己的錢買房的都是 富人 在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的...