案例分析
案例分析
1、tcl公司所擁有的資源和機會及戰略
（1）在企業戰略中，總體是要發展的，但並不是每一項業務都要採取發展的態勢，總體的發展要以某一種或幾種業務為主（2）在一定時期企業必須採取收縮戰略，收縮戰線，以使主要業務取得重大成功。（3）戰略收縮的條件有兩種，一是企業的幾種業務前景不明或不樂觀，另一種是企業遇到了更多好的發展機遇，收縮一些盈利水平不高的業務更有利可圖
2、美國紅十字公司的業務使命是：改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據該公司對其業務使命簡要回答對企業使命表述的認識。
答：企業使命一般包括三個方面：企業生存目的、企業經營哲學和企業形象。企業的使命應當比較寬泛以使企業有創造性的發展空間。企業應當明確自己能夠為顧客提供什麼樣的價值。
3、福特公司在應付賬款方面的標桿學習，根據上述資料談談如何做好企業的內部環境分析。
答：（1）內部環境分析的核心是要確定企業的主要優勢和劣勢，而發現自己的劣勢更加重要。（2）內部環境分析要針對主要的競爭對手。
（3）針對主要的差距提出改進的辦法。（4）當企業在行業中處於領先地位時，更要通過各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢。
4、簡述你對企業核心能力的理解
核心能力是指居於核心地位並能產生競爭優勢的各種能力和知識。只要能為企業長久使用且不為其他企業模仿的能力是核心能力，能夠成為企業利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同於核心技術，關鍵是能為自己所特有，並能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行業的經濟特徵
（1）該待業屬於進入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業，是比較典型的具有穩定低利潤的行業（2）由於該行業中企業的市場範圍的有限性，對於潛在的進入者來說，現有企業的瓜是比較強的。（3）由於行業中的產品受地域限制，因而現有企業之間的競爭不是很激烈。（4）由於行業處於成熟期，市場增長緩慢，因而市場吸引力不是很強。
（5）由於買方選擇的餘地較小，因而討價還價的能力都不強。
6、"菁菁校園"
答：1、"菁菁校園"要想繼續開展下去，就必須把贏利性專案和非贏利性專案結合起來。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機構不是免費機構，因此，"菁菁校園"的動作要遵循市場的規律。
2、要想贏利性和非贏利性專案結合發展，必須做好專案組合規劃，重新定位，非贏利專案主要集中在假期，作為對品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規模大、週期較長的專案，來適應假期的長短；費用標準也可以適當提高。3、管理問題突出表現在課程安排和師資隊伍的管理上；利用**槓桿來調節課程安排，淡季可以**優惠，避免與特殊課程的衝突；避開學生寒暑假，在其他時間為社會專業團體提供比賽、訓練的場地和設施。
將其辦成自力更生的專案。統一協調這三個部門之間的任命關係，使其相輔相成，共同發展。未來將變得越來越光明，走上規範化穩健發展的道路。
7、萊凱公司根據上述資料，你認為萊凱公司應當採取哪種競爭戰略，採取該種戰略應具備什麼條件？
答：該公司應該採取差異化的集中化競爭戰略。目標集中化戰略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰略，企業的資源有限，行業存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。
▲★案例分析1
宜家出走馬甸變臉
宜家在馬甸15000平方公尺的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。
這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了**和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。
馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的乙個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以後，特別是宜家進駐以後，形成了馬甸商業上真正的繁榮。
據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處於交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不採取租用的辦法。
宜家初進北京，在馬甸破例採取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。
宜家出走可能基於三個原因：
一、15000平方公尺營業面積已不能滿足經營需求；
二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金**的成本壓力；
三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。
商業和商務應該是互為表裡，相輔相成的，不同的業態，對商務的支援也各不相同。從這個角度來說，宜家「出走」也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。
宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。
（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。
（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。
參***：
（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位於交通要道，是針對自提貨物和追求低**的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。
（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定後，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。
▲★案例分析
2俄亥俄州牛排包裝公司
在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然後將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司採用了乙個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，並將屠宰場建在便於經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之後裝盒，然後再裝運到零售商那裡。
該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統價值鏈下是乙個主要的成本專案，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司採取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。
問題（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。
（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。
（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？
參***：
（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。
答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構和低成本策略。
（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。
答：價值鏈重構要求根據價值的業務流程進行重組，要求把價值生產過程中的不同工序乃至不同的企業按照企業的戰略要求重新排列組合，因此要求企業不同的工序、不同的企業不僅自身能力要求很強，而且協同性更好；而低成本戰略的實施條件是：現有競爭企業之間的**競爭非常激烈；企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化；實現產品差異化的途徑很少；多數顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。
（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？
答：在實施低成本戰略的同時，我還會優先選擇差異化戰略、收購戰略等。
（答題要點可以展開，只要戰略選擇合理並能解釋就可以給分；只答戰略不給解釋的減半給分。）
▲★案例分析3
中國平安保險集團股份****是一家以保險業為主，融**、信託、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創「世界500強400優」視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界讚譽的企業文化。
平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了「誠實、信任、進取、成就」的個人價值觀，和「團結、活力、學習、創新」團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：
成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。
請你回答以下問題：
（1）哪些話描述了平安的生存目的是什麼？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？
（3）哪些話是對企業願景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什麼？
參***：
（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過於籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。
（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。
（3）願景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創「世界500強400優」。
★案例分析4
針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：「我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房」
理論依據：本來商品房市場就是「富人」的市場，對低收入家庭的「窮人」而言，能花自己的錢買房的都是「富人」，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的「窮人」是無能力消費的，甚至高階的化妝品與高階的名牌衣物同樣都是面對「富人」市場的，「窮人」就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的「窮人」與「富人」只有乙個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。
儘管各地這一標準不同，但這就是「窮人」與「富人」的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非「窮人」的消費商品。有了國家檔案中早已明確的「窮人」與「富人」的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什麼不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？
商品房市場是中高收入家庭「富人」的市場是無可置疑的。「窮人」不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。
問題：（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？
《企業戰略管理案例題彙總
1.老牌 企業的競爭 1 2.山居小棧的經營策略 1 3.俄亥俄州牛排包裝公司 1 4.住宿行業的集中化戰略 1 5.菁菁校園 的未來 2 6.紀念醫院 文森特醫院的流程組織 2 7.下面是某企業對其企業使命的描述。2 8.這是一位同學關於企業外部環境分析的作品。2 9.下面是一位同學對乙個汽車銷售...
企業戰略管理案例分析
案例1.海爾的崛起 經過短短15年的時間，海爾集團從乙個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電 黑色家電和公尺色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6 的速度高速 持續 穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。...
企業戰略管理案例分析
motel6和里茨 卡爾頓在住宿行業中參與競爭的市場定位恰恰相反。motel6滿足的是那些很注重 的旅行者的要求，他們所想要的是乙個乾淨的沒有附加服務的地方來過夜。為了達到低成本提供隔夜住宿的目的，motel6採取了以下措施 1 選擇相對便宜的地點來建築住宿房間 通常是在州與州的交界和高速公路地段，...