2012-06-25 14:49作者admin
【本文導讀】在單個新產品開發的基礎上，管理好企業級的整個需求，以從市場角度分析企業未來的產品整個戰略，並對新產品開發的績效驅動做好充分的落實，最終實現企業級的新產品管理。
新產品的決策是總體經營戰略和市場營銷決策的重要組成部分。新產品開發是企業生存和發展的重要支柱，它對企業將來的經營狀況和前景有重大的影響。開發新產品最根本的意義在於能夠有效地促進企業的成長，經營得好的企業大多數都有能向市場推出更多新產品的能力。
新產品開發是對競爭環境變化的反應，可以維護企業的競爭地位，促進其它產品的銷售。同時開發新產品能夠激發企業管理人員和技術人員的革新精神和創造力，為新技術、新材料和新工藝的應用提供了途徑，充分利用企業現有產能。
新產品開發對企業來說有重要的意義，但企業在新產品開發中卻面臨著諸多問題。為提公升企業新產品開發能力，企業需要建立單個產品開發和企業級產品開發兩層系統，並為新產品開發設立具體的績效體系來驅動新產品的全面管理，建立全企業的新產品開發能力。
一、 新產品管理的面臨困境
新產品開發是乙個系統工程，涉及的部門多，工作難度大。企業在進行新產品管理中，遇到了各種困境，這主要體現在以下幾個方面：
1. 新產品開發缺乏正確的指導思想和決策
缺乏正確的新產品開發的指導思想，新產品開發是企業的大事，但企業沒有乙個新產品管理的思路，想到什麼、看到什麼就去開發，沒有開發的指導方針;
新產品開發的決策缺少規範的程式，所有的新產品無論是開發前，還是在開發過程中，沒有乙個符合要求的書面程式，決策缺少相應的資訊，更多是經驗出發;
2. 組織機構和體制不能滿足新產品開發的需要
企業內部職能劃分不清，新產品開發的年度計畫經常是研發部門制定，而生產部門同時也會制定新產品開發的生產技術準備計畫，市場部門則自己制定新產品上市計畫，缺少統一的協調組織;
新產品開發的責任人不明確，很多企業雖然指定了新產品開發的責任人，但不明確什麼責任人的應該具備什麼任職能力，其工作職責是什麼，缺乏明確的權力等等;
新產品開發無法進行考核，未明確出階段目標及實施的責任部門，同時缺少合理的、能調動積極性的激勵政策，事前未制定相應的獎罰方法，即使事後的獎勵，也起不到相應的作用。
3. 新產品開發缺少穩定的可持續改進的流程體系
新產品開發的術語沒有統一，各個部門有不同的**，但都以為別人和他的理解是一樣的，這種混亂導致了大量沒有附加價值的溝通活動;
缺少一種可重複利用的流程，每次新產品開發都重新運用新的方法，所遵循的步驟都不一樣，沒有人利用己經開發出來的好方法;
沒有一種可指導開發過程的一體化的準確計畫，乙個職能部門作的計畫並不一定和其它部門的工作銜接在一起，進度表經常是相當不準確。
4. 新產品開發沒有可量化的指標來衡量
大部分企業在分析新產品開發面臨的各種問題後，或進行新研發部門改革、或進行新產品上市階段的培訓，但都沒有把新產品開發提公升到企業戰略管理層面上來，沒有進行全面的梳理，無法真正達到新產品開發對企業的要求。
企業的新產品開發只有從跨越單個新產品開發管理和企業級新產品管理這兩個階段，才能夠真正成為企業發展的利器。
二、 基於新產品流程體系的單個新產品開發管理階段
產品優勢的唯一可持續源泉是優越的產品開發過程。面對新產品開發的三個方面的主要問題：開發中沒有決策、組織體系不健全和缺少穩定可改進的流程，乙個優越新產品開發過程管理，可採用四個關鍵要素來支撐，這包括兩個負責開發的組織和兩個工作方式的標準化。
產品審批委員會：負責新產品開發中的發起新產品開發、監控新產品開發過程等相關決策，以健全新產品開發中的決策管理組織;
核心小組：負責新產品開發中的專案管理，解決新產品開發過程多個部門間的溝通、協調和決策問題，以健全新產品開發過程中的協調溝通組織;
階段評審：把新產品開發劃分成幾個階段，通過在開發過程中各個階段進行評審，保證新產品開發方向性正確，以便分配合理的資源，形成新產品開發過程中的決策管理;
結構化活動：開發活動是新產品開發的實質性工作，結構化的開發過程明確了應做什麼開發工作，相應的先後次序，其間的關聯性，以及開發專案的標準術語，以建立可持續穩定的新產品開發流程體系。
amt曾為某保健品公司建立新產品上市的端到端流程，使產品按計畫上市，減少因上市延期所造成的損失。在改進方案實施前，該產品2005-2023年在印度地區的銷售為：每月銷售量為3000臺，每台售價為700美元，如果上市延期乙個月，則將給該公司帶來直接損失：
3000臺x700美元=2，100，000美元。諮詢專案組通過新產品上市全過程的評審控制機制，令該公司一年可避免因產品滯銷造成的收入損失約：3000臺x700美元x12月=25200000美元=1.
6億人民幣。當然，這同時也保障了未來市場和客戶信任度。因此，評審控制機制保證新產品上市的成功率，是減少由於上市失敗或提前退市所造成損失的有效**。
單個新產品開發的成功有力地支撐了企業短期的產品戰略，是公司業務增長的保證。當公司建立了單產品級的新產品開發能力時，下一步工作是完善公司級的新產品開發管理。
三、 基於需求管理和市場管理的公司級新產品開發管理階段
當企業建立起新產品開發的四個主要要素後，已經為新產品開發打下良好基礎了，可以掌控單個新產品開發。但是乙個企業如何滿足每年或每個季度多個新產品的需求呢?多個新產品的需求如何貼近企業的產品戰略呢?
新產品管理中比較成熟的方法是採用ipd(integrated product development：整合產品開發)，其核心是在基於單個新產品開發的四個要素基礎上，提出如何來管理整個公司的新產品需求管理和滿足公司的產品管理。這幾個要素組合在一起，完成公司級新產品開發管理：
需求管理通過收集、分析、分發、實現和驗證五個子流程管理需求，保證開發滿足客戶需要的產品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具體流程，需求管理的運用依賴於it工具和管理體系，一共分為五個階段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然後是需求的分發，包括三種：
針對現有單產品需求、長期需求和跨產品線需求。然後是產品開發過程中的需求驗證和確認。
市場管理流程的主要目的是輸出業務單元內3-5年的市場策略和業務計畫。它是一種系統化的方法，將廣闊的機會轉換為一系列以市場為重點的策略和計畫，這些策略和計畫將產生最佳的業務結果。基本流程包括了解市場和進行市場細分、組合分析、制定業務策略和計畫、跨業務單位調整並優化業務計畫、管理業務計畫並評估執**況。
市場管理流程是乙個重要的業務核心流程。它運用嚴格、規範的方法對市場走勢及業務要求及需求進行分析，建立合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先順序排序，從而制定可執行的業務計畫。
四、 以有效的績效驅動公司級產品管理與單產品管理
新產品開發指標以產品最終的市場表現衡量，新產品富有成效的表現，就是達成和超越該產品原有的市場期望。成功，是以最終的市場表現衡量，公司級指標衡量所有新產品的成功，產品級指標衡量單個新產品的成功。
公司級產品指標綜合考慮新產品銷售貢獻率、上市數量、新產品利潤貢獻率等公司整體指標，而對於產品級的指標則具體考慮銷售額、開發周期、開發成本及質量等與本產品緊密相關的指標：
公司級指標通常由公司決策級對所有產品開發負責承擔，對所有新產品的最終的市場表現負責，而產品級指標則由具體的產品開發團隊這個執行級對單個產品開發負責承擔，對單個的新產品的市場表現負責，同時還負責開發進度、開發成本和產品的質量。
企業推進這些指標時，還需要界定清楚如何計算、資料**、考核頻率等工作，以實現這些舉措的可落實性。
總的來說，在單個新產品開發的基礎上，管理好企業級的整個需求，以從市場角度分析企業未來的產品整個戰略，並對新產品開發的績效驅動做好充分的落實，最終實現企業級的新產品管理。
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