如何提高績效考核的有效性？如何通過績效考核，真正實現工作績效提高？
績效考核難過人情關是很多中國國有企業，特別是老企業的共性問題。這無疑會導致績效考核流於形式，優秀的員工得不到激勵，拙劣的員工缺乏壓力。一方面，員工追求高績效的積極性會因此受挫，另一方面，不公平的內部競爭環境也會引發人際矛盾、優秀人才流失、甚至更惡劣的後果。
首先，我們來分析一下人情分現象的成因。
1.領導層的「中庸情結」
分析企業與人情分現象嚴重的企業，最大的區別便在於領導層。中國人自古就講究中庸之道。管理者與員工天天相處在一起，感情因素在執行政策時是難以避免的，他們擔心考核記錄會影響員工的薪酬、資歷，會打擊員工的信心和熱情，甚至會令員工心生敵意，於是普遍不願意作反面評價，生怕得罪人。
2.員工缺乏正確的績效考核觀念
許多員工都把績效和自己的薪酬等同視之，這是對績效考核的錯誤認識。績效考核是一種管理的手段，
之所以進行績效考核，就是為了實現公平、公正、公開，用事實和資料對人員進行評價，通過對員工進行反覆的績效計畫制定及完成情況跟進，還可以挖掘出員工的長處和不足，發現公司的運營問題，更好地實現公司的目標。因此，員工必須應認識到績效考核的目的是改善績效，為員工的開發和提公升提供依據，為組織健康發展提供保障，決不單純是作為薪酬分配的依據。
3.績效考核制度的不健全
績效考核之所以成效差，很大程度上是制度的問題。
績效考核指標和標準設定不具體、難衡量會很容易導致主觀因素的滲入。如引入過多態度類指標.
考核人員的選擇也很重要，若考核人與被考核人存在明顯的利害關係，則會導致結果虛高或虛低；若考核人不熟悉被考核人，相互之間很少接觸，則很可能導致評分趨中，大家乙個樣。
不重視績效反饋，某種意義上也是對人情分現象的放縱。有的員工發現了不公之處，卻申訴無門；有的考核人知道不會有反饋，便不會對自己的評分負責，有意無意地放任自己的主觀隨意性。
解決對策：
1.進行正確的績效觀念教育
首先要轉變領導層的績效觀念，這是保證績效考核順利開展的第一要務。領導層內需要一致明確進行績效考核的目的，在領導層內營造出以事實為依據的績效考核風氣，讓全體管理者都認識到績效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業實現更高的目標。
對於員工，可以通過培訓教育，傳達績效管理的目的和意義，讓員工拋去功利的觀念，積極主動地配合人力資源部門開展績效考核工作，確保績效考核和管理的落實，並通過考核調整自己的行為，取得進步。
2.宣揚競爭性導向文化
當企業文化倡導競爭時，績效考核便不會受制於人情而出現明顯的趨中現象了。事實上，績效考核結果體現差距是大有裨益的。企業好比乙個團隊，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現並不斷強化的。
團隊內部同樣需要競爭。缺乏競爭的環境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，唯有引入競爭機制，才能推動良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發揮員工的積極性與創造性，企業也能從中對員工進行合理的開發與篩選，實現人力資源結構的最優配置。
3.建立科學的績效考核制度
建立科學的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標和數位化的標準來衡量員工績效。如選用銷售數量、出勤次數等客觀的資料，使用數位化的標準等。通過事實資料來進行考核是避免人情分的最有效措施。
雖然通常無法做到完全的量化，但還是應當注意降低帶有主觀因素的指標的比重。
對於考核人的選擇，不能想當然，要確保考核人有足夠時間和機會觀察被考核人的工作情況，並且有能力將觀察結果轉化為有用資訊，得出客觀的評價結果。為了保證評價結果的全面客觀，可以結合多個考核人的評價來判斷一位員工的績效表現。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平，降低部分人情分的影響。
績效反饋機制也應當格外強調。通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實情況，也能夠起到監督作用，令考核人進行客觀評價。例如，有的企業會定期委託第三方進行匿名的員工滿意度調查，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，形成對考核人的監督。
（1）在設計績效考核方案時，首先要認真分析企業的實際情況，要根據企業的特點來確定考核的模式。不同性質的部門、不同性質的崗位，企業發展的階段不同，所採取的考核模式也不同。對於不同的部門人員採取不同的考核模式，如行為規範考核、kpi考核、目標管理考核，plq考核等；如對於職能部門的考核，採取部門之間的橫向協調配合打分考核模式就比較合適，因為職能部門主要是對各部門提供各種服務，與各部門的配合也最多，其工作完成的好壞，接受服務的部門是最有發言權的。
因此，在考核之前，採取哪種考核模式，是需要認真分析的，不能為了考核而考核。
（2）在確定了考核模式之後，如果對於有些部門是採取指標考核的模式，在設計指標的過程中，就不能一概而論，統統選取一樣的考核指標，部門性質不同，工作職責不同，自然考核的指標也就不同。在選取指標的過程中，需要與企業的整體戰略相一致，在對企業年度總體發展目標深刻理解後，要將年度目標經過層層分解，形成各部門、各崗位的考核指標；同時，考核指標要從各部門的工作職責、工作流程分析入手，抓住了工作職責中的關鍵職責，流程中的關鍵點，也就找到了考核的關鍵指標，並非是所有的工作內容都要考，考核指標要具有針對性，這樣才不會出現案例中所提到的對所有人員都考核口頭表達能力的指標了。
（3）在指標設計、標準擬定的過程中，所應該遵循的原則是：能量化的盡量量化，不能量化的盡量標準化、規範化；也就是說，對於一些業績的考核，可以用資料來說話，但是對於一些管理類指標，不能以資料來確定的，就要將工作的規範、標準制定清楚，只有這樣，我們的考核才不是為了量化而量化，而是以提高工作績效為目標。同時，在業績考核的過程中，可以輔之以態度考核，業績考核是平時考核，態度考核則是週期較長的一種考核，兩者相互結合，發揮其考核的作用。
（4）在指標設計完之後，各個指標的價值到底有多大，就需要賦予每一項指標乙個權重，而權重的大小，是與該部門的工作職責密切相關的，找準了這個部門或者是這個崗位的關鍵職責，其所承擔的權重也就自然是最高的，因為這個指標是其工作中最重要的一點，也是其最體現其價值的一點。
（5）為了體現考核的公平性，可能在實行考核時，普遍認為考核的維度越多，所得到的結果越公平，但因為考核的多維度，往往涉及人情分在內，在人際關係不好的情況下，打分人如果不能就事論事公平地給予評價，被評價人的得分就可能會很低，同時也不能真實反映出人員的真實工作狀況，此時，在採取多維度考核時，對於一些具有監督、管理職能的崗位，可以不採取下級或者是被檢查部門、崗位對其的評分方式，僅是上級領導對其打分即可；即使採取下級打分，也僅是作為一種上級領導對其打分的乙個參考依據，以保證上級領導打分更為公正合理。
（6）在考核實施過程中，要發揮部門負責人的作用，因為所有的部門負責人首先應該是部門人力資源管理的管理者，在考核過程中，部門人員的考核、評價、面談等都應該由部門負責人來完成，在考核思想宣導時，就要將這種思想傳達給每乙個部門的負責人，這樣，人力資源部門才能真正地分析、發現考核過程中的偏差問題，及時糾偏，及時提出解決措施，從而真正地實現績效的提高。
績效管理，為何在實行過程中，容易走向偏差，與企業最初的設想發生偏離，最關鍵的就在於大家都在做績效考核，而不是做績效管理，是在為了考核而考核，為了打分而打分，沒有將提高工作績效作為績效管理的最重要目標來看待。綜上所述，在企業實行績效考核的過程中，首要的是定位，明確開展績效考核的目的，要先將這種管理思維讓所有人員接受，然後再實行各種考核方法，只有這樣，我們的績效管理體系才可以真正地發揮出作用，實現企業的目標，提高工作的績效，增長員工的價值。
①一面深入的認識通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標、考評方法、程式有進一步的認識，有利於下一輪績效考評工作的開展。
②將員工績效考評的情況的反饋給員工。考評者要將員工績效的真實資訊反饋給員工本人，對員工的成績、優點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。
③依據考評結果制定績效改進計畫。制定績效改進計畫是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。
圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：
①對考評者以及被考評者明確考評的目的；②明確績效面談的目的；③加強對考評者的面談技巧的培訓。
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