績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其員工的行為表現和工作結果情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是保障並促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。
績效考核的重要性已經被認識到，因此關於績效考核的研究也如雨後春筍般出現，關於績效考核的理論層出不窮。但是，根據某機構對國內500家企業的高層管理人員的調查反饋，在「中國職業經理人的十大困擾」中，「績效考核」位於第一位。[①]由此可見，目前許多企業的績效考核是存在一定的問題的，主要體現在以下幾個方面。
從績效考核的依據方面來談，績效考核標準不清晰、主觀性太強、績效指標不科學、考核的內容不夠完整都將直接影響績效考核的公平與公正。考核標準應該根據員工的工作職能設定，建立在對具體工作分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相關的。只有設定合理且具有挑戰性的目標，即以員工努力之後有可能達成的目標為標準，才能獲得客觀的績效考核成績。
否則，標準績效評價標準不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬鬆；一些員工水平一般，卻得到很高的評價等級，這就很不公平；使用什麼指標來確定員工的績效是乙個比較重要而又較難解決的問題。對於科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業考慮得不周到，定性判斷太多，缺乏定量判斷，比如就工作態度來說，什麼樣的工作態度可以稱作是「好的」，什麼樣的工作態度可以稱作「一般」。
不同的人會有很不一樣的看法，採用過多的定性指標無法避免考核組織者的主觀判斷，從而喪失了考核工作的有效性；不完整的績效考核標準不能全面地評價工作業績，或以偏概全，無法正確評價員工的真實工作績效。另外，不同型別部門考核內容差別不大，許多企業的考核內容千篇一律，針對性不強，這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。
從考核者主觀方面來談，在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素。但在考核過程中，考核者一總是會存在一些心理干擾，影響考核的質量。
考核者對某一方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價，即所謂的暈輪效應，它使得在考核中將被考核者的某一特點擴大化，或提高或貶低被考核者的其他方面績效，以偏蓋全，影響考核結果。在考核中，考核者要做到完全「客觀』，是很難的，一般都可能產生寬鬆或嚴厲的考核誤差，原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，績效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀性，但考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷在評價標準上主觀性很強，因此，在績效考核之前一定要確定考核標準的嚴密性與客觀性，盡量量化考核標準。
在績效考核中，考核者一般會給人多數員工的考核得分在「平均水平』，俗稱趨中趨勢。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。這樣做的結果是使考核結果失去價值，因為這種績效考核不能在人與人之間進行區別，既不能為管理決策的制定提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。
這樣，績效考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。近因效應是由於考核者對被考核者的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，從而對整個考核期間的下作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」代「全」，只是對最後一階段的考核尤其當被考核者在近期內取得了令人注目的成績或犯下過錯時，近因效應會使考核者一出現偏高或偏低的傾向。更致命的是，由於考核者對某一員工的評價受到之前的考評結果的影響而產生的偏向，假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員下，緊接著評定一名績效一般的員下，那麼很可能將這名績效本來屬於中等水平的人評為「比較差」。
「較好」。這種考核者的主觀因素在實際考核操作中佔據很大的作用。
從過程溝通與反饋方面來說，許多企業並沒有認識到績效考核的重要性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅是為了考核而進行考核，在花費了大量人力、物力和時間進行考核後，沒有具體的措施，考核結果沒有實際作用。因此，員工只是將績效考核作為形式，不關心考核結果的好壞，績效考核不再對員工起作用。員工在完成了工作任務以後，得不到應有的獎懲，那麼那些工作積極的員工便會產生消極心理，那些本來就工作懈怠的員工就會有機可乘這對整個企業的長期發展是很不利的。
實際上，績效考核具有非常強的目的性，首先是為績效管理提供依據，如制定調遷、公升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。其次是為了依據考核結果來制定和實施培訓計畫和績效改進計畫，提高人力資源素質。在績效考核之前即應該把目的放在一定的高度予以重視。
此外，考評過程應該是乙個上下級之間雙向交流的互動過程。績效考評的最終目的並不僅僅是為了制定各項人事決策，更重要的是要發現員工的優點，激勵員工，幫助員工找到不足，以明確其今後自我改進的方向。但目前許多企業在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現與組織期望差距大小的機會，致使員下對績效考核結果認同度低，甚至產生牴觸情緒因此，如果考評結果不能以適當的方式反饋給考評者本人，那麼績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目的的實現久而久之，員工對於考評也會失去興趣，將其視為流於形式的一項活動。
在績效考核的過程中每乙個不足之處都有一定的克服對策，關鍵是如果使得這些對策真正的用於具體的績效考核之中。如何使績效考核真正發揮作用，成為企業發展的現代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，並保持對員工的有效激勵和反饋，企業就能激發起每位員下的工作積極性和創新精神，推動其能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。
為了減少績效考核中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性。針對考核標準的問題，在制定客觀、明確的考核標準。
沒有規矩，難成方圓，在績效考核中，績效考核標準要明確，考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。考核的方法很多且各有其特點，組織應結合考核目的、考核物件來仔細甄選，力求做到揚長避短，向所有的考核物件提供量化工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用資料說話，以理服人。
績效考核內容要素應根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類企業，考核指標體系人體上應包括以下幾個方面，即工作任務完成的數量與質量，以及成本和費用控制及其能夠影響到工作業績的動機與態度、工作技能及個性特徵等同時要在「素質」與「業績」間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
另外，在描述績效考核要素時，最好用描述性的語言加以界定。比如：「傑出」一在所有各方面的績效都十分突出，並且比其他人的績效優異；「很好」，一一工作績效的大多方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的，並且考核期間一貫如此；「好」一一稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求這樣就會使考核者容易對考評結果進行解釋。
在日新月異的知識經濟時代，激發員工的積極性和創造性，是企業保持旺盛生命力和強大競爭力的關鍵。有效的工作績效能提高員工的滿足感和成就感，充分調動他們的積極性。因此，如何使績效考核提高有效性，成為管理者努力的乙個方向，他必須確保績效考核系統目標的明確性，選擇合適的考核方式，正確評價員工的工作，努力減少制度、環境以及種種人為因素可能對考核造成的負面影響，以達到激勵和開發員工，提高公司績效的目的，從而實現企業績效考核的有效性。
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