4.培訓「一刀切」的現象更是數見不鮮。主要表現為，
首先，培訓內容一刀切。管理者和員工參加同一培訓，且多以知識講授為主，技能訓練寥寥無幾;
其次，培訓手段一刀切。課堂教學始終是主流，而案例研討、ojt、導師制等先進的培訓手段卻乏人問津;
再次，包括培訓需求分析、效果評估、課程開發等在內的具體方法與流程一刀切;
……如此，一刀切所帶來的單一化培訓產品抹煞了不同型別、層次員工的個性化需求，從投入產出比講，這種投入對於員工與企業是不划算的。
以上這些環節的缺失或忽略，使培訓在人力資源開發過程中發揮不出應有的作用。
那麼要改變上述現狀，企業應該如何重塑員工培訓的定位呢?
第一，企業需要進一步完善績效管理實踐，強化並提公升管理者與hr(人力資源管理)人員的績效管理責任與能力。導致培訓針對性不強的問題癥結並不僅僅來自培訓本身，它與企業的績效管理是否做到位密切相關。
第二，需要構建培訓與績效管理、薪酬分配等環節之間的聯絡機制，立足於員工的能力提公升與職業發展，持續推進員工的核心專長與技能和企業核心競爭力之間的良性互動與協同。
第三，建立有利於培訓與人力資源管理各業務模組有機連線的組織管理模式。建立企業未來延伸培訓功能的體系(例如，建立企業大學，輸出文化與管理，使其成為企業競爭的另一**。)，但是無論如何，培訓服務於企業人力資源管理需要的宗旨是不能偏廢的。
第四，基於培訓管理人員的不同角色要求，分別建立能力標準，把好選人關;
第五，針對人員的現實能力，除了績效考核、薪酬激勵外，採用多元化的培養手段(例如，輪職、導師等)，幫助人員提公升職業化水平。
綜上可見，引發企業培訓針對性不強的癥結是系統問題，而非純粹培訓效果評估惹的禍，因此需要系統思考、系統構建企業的培訓系統，方能**。
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