中國企業培訓中存在的問題及對策

自20世紀70年代以來，企業培訓已經成為國外組織心理學的熱門研究領域之一。與此同時，國外許多知名的企業對培訓都相當重視。但由於種種原因，許多企業的培訓工作進展不大，國內理論界對培訓的研究尚不十分重視，尤其是實證研究。

中國企業培訓研究工作隨著中國經濟的騰飛而逐漸發展，但對培訓工作做出系統、全面研究的不多，為此，筆者在調查了解中國企業培訓現狀的基礎上，全面系統地找出了中國企業培訓工作中存在的問題，並提出了對策，尤其提出了在中國加入wto後，企業培訓工作的應急之策。這對於中國企業發展具有十分重要的參考價值。

(一)未從戰略角度對待和實施員工培訓

中國一些企業的培訓工作只是一種點綴，培訓機構是企業的「花瓶」，有些企業甚至認為，沒有培訓中心的若干人，企業的工資、獎金、福利開支還小些，日子還好過些。這種短視的眼光將來肯定要吃虧。大多數企業培訓臨時性、突擊性很明顯，不重視培訓的實際效應。

相對於我國的一些企業管理者而言，國外一些企業家的眼光就深遠得多。日本松下公司領導人松下幸之助說：「松下是製造人的，兼之製造電器」。

日本三洋公司領導人講：「三洋首先是生產優質的人，其次是由優質的人生產優質的產品」。美國的卡內基也說過，只要留下我的人，四年以後，我還是鋼鐵大王。

(二)對培訓投入較少

企業對人力資源的開發只是簡單培訓，應付當前需要。加之，培訓對企業的產出影響不很直接，所以，一般而言，企業對於培訓往往不夠重視，不願做過多的投入。在西方發達國家，企業要將總收入的1．5—3％用於員工培訓，而中國則是企業職工工資總額的1．5％用於培訓。

而且，就是這一點計畫投入還被經常挪用或成為企業領導人個人買文憑的儲備金。投入不足，不重視，主觀上將培訓機會作為賞賜，這是中國企業的通病。

(三)培訓具有被動性

在計畫經濟時代，企業培訓也象其它部門一樣，習慣於下計畫。在實行市場經濟的今天，這種現象並沒有消除。一些主管部門出於好心，在年初以紅標頭檔案的形式下達培訓計畫，具體到培訓班的人數、時間、參加物件、學時等，詳細得很。

有的主管部門還把培訓任務完成的情況作為考核幹部工作的績效依據。於是，有的基層單位在工作緊張的情況下，對主管部門組織的培訓任務不敢不派人參加。有的生產一線的人員實在抽不出來，就派一些工作任務不足的人參加。

這種情況在中國相當一部分企業都不同程度地存在。