公司離職率高的原因分析
公司的核心競爭力（也就是所謂不可複製的競爭優勢）可以體現在公司獨特的技術，也可以體現在在某一領域獨有的資源（包括社會關係、**商資源、品牌效應等），也可以是富有競爭力的運營模式。
在公司各項管理活動中，人的管理是所有管理中最關鍵的內容之一。調查表明，在工作中大部分員工的能力只發揮了40％-60%，而辭職員工中有60%的人是因為自己的主管所造成的。所以，人力資源管理要協助各級管理人員全方位地管理一線員工和充分開發人力資源。
所有的一切最終還是需要人來執行。員工保持相對的穩定性是乙個公司保證其在行業內競爭力的有效方法。與員工穩定性相對應的是員工離職率。
員工離職這種現象，在勞動力市場化的今天已經很普遍。從積極的一面而言，它是勞動力市場成熟的標誌之一，可以保持組織內部的活力，引進新鮮血液，帶進新的思維方式和各種資源等；從消極的一面來看，在當前中國勞動力市場，離職現象是如此的普遍，以至於招聘成為許多企業人力資源部中占用時間最多的事務性工作（離職帶來的補償入職招聘只是起到亡羊補牢的作用，是被動和無奈，其成本是對企業資源的淨消耗）。員工離職對企業的消極影響包括：
增加員工離職成本（包括獲得雇員的成本+培訓和學習成本+離職成本+接替員工適應期間所產生的成本，替換一名員工的成本至少相當於其月薪的30%-250%）、士氣的損害、企業形象受損。
過高的離職率會給企業帶來許多負面影響，員工的培養需要乙個過程，需要很多的投入。作為企業經營和管理的載體，員工的流失將給企業帶來巨大的現實和潛在的損失。越是關鍵員工，帶來的損失越大，因此應該關注員工的動向，加強員工的管理，做到留人留心，特別是重視那些核心員工。
「員工是公司最重要的資產」，幾乎所有的企業都這麼認為，但對於這個「最重要」也是最容易失去的資產，許多公司還來不及/不屑對此做更多的思考，它就在無形中消失了。造成這種現象的原因有兩種：
一、企業並沒有將員工視為資產，而僅僅是某種廉價的、可替代的資產；
二、企業對此深受其害，但沒有方法來扭轉這種局面。
員工離職對各類組織都是不可避免的，唯一可做的是如何控制離職率，實質維持在乙個合理的水平。
員工離職往往直接影響公司微觀層面（導致企業某些功能和業務受到負面影響甚至無法進行），對公司整體的運營短期內不會有明顯的影響，但真正導致員工離職的原因卻大多是公司上層的、巨集觀的，是在微觀管理中無法解決的。
離職率過高的原因大致分為幾種：
1、社會環境因素：包括勞動力市場供求關係等，在此處不多闡述。
2、公司/組織因素
1.公司所處行業：所從事產業的前景不被看好；競爭中處於劣勢；
2.公司戰略層面：企業發展戰略出現根本性的失誤，預計今後失敗；
3.公司運營情況：自身業務發展停滯不前；有金融資產的缺陷；企業的運作方式和固有體制存在問題；
4.公司領導層面：領導不具備創業、守業和繼續發展企業的素質；
5.公司管理：企業內部環境和管理體制缺乏凝聚力，員工對所從事的工作沒有積極投入的認同感； 企業在人員配備方面的不合理，導致人才資源的浪費，不具備人盡其才的要求；
6.公司制度：制度不完善或不適合公司現在所處的階段；制度執行不力等；
7.人力資源因素：薪酬福利因素（拖欠工資；企業無力提供相當水平的收入和福利待遇；薪酬福利結構存在問題等）；獎懲措施不透明或執行不力；無晉公升空間等；
三、主管因素
表現為：主管管理風格/工作能力不能被下屬接受；主管缺乏公平和公正的對待；不尊重下屬；不能以身作則；主管私心重，拉幫結派、任人唯親；主管只佔功勞，不承擔責任；（企業高層在一般情況下不願意「棄帥保卒」，不會為保護乙個正確的下屬而辭退一名有問題的主管）
中國有句俗話：士為知己者死。當員工面對內部的種種推力（包括企業發展前景不明、工資平平、職業發展機會一般），同時加上外部拉力時（有吸引力的工資、職位的提公升等），主管因素是他最終決斷的乙個關鍵因素。
乙個好的主管將部分乃至全部抵消上述的離職誘因，反之亦然。
美國蓋洛普公司在大量調研基礎上得出的結論對員工離職的主管因素做了最好的說明：
1）員工加入的是公司，離開的是主管；
2）75%的員工辭職時辭掉了他們的經理，而不是公司；
3）乙個典型員工離職的原因中，多達85%的原因是由其直接主管控制的；
4、個人因素
1.任職時間：一般而言，企業中任職時間較長的員工對企業文化、管理風格具有較高的認同感，有較強的歸屬感。相反，企業中新員工的離職率往往較高；
2.婚姻情況：已婚員工相對離職率更低；員工配偶的支援，對員工的離職行為有一定影響；
3.年齡因素：一般年齡處於30-45歲之間的員工穩定性最高。
4.個人能力心態：每個人因為各自的經歷、經驗，對工作的態度和能力會表現得各自不同。
降低離職率的方法
降低離職率的方法，可以通過待遇留人、感情留人、環境留人、事業留人，具體包括以下幾種方法：
一、薪酬——側重點在於薪資在勞動力市場具有一定的競爭力（一般為現金流充裕、發展穩定的企業，表現為薪資不低於同行業同等規模企業）或通過其他薪資方面進行有效補充（一般現金流有一定問題、處在調整期的企業，表現為薪資可能低於同行業同等規模企業，但有相對開放公平的人性化環境）
1、薪酬發放應及時，如果拖欠2個月以上，建議可以先發放一定比例的薪酬。
2、合理利用薪酬的槓桿作用
1）內在薪酬（包括對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人的成長、富有價值的貢獻、來自同事和上級的認同等）+外在薪酬（包括獎金、津貼、晉公升機會等）
對於知識型的員工，內在報酬與員工的工作滿意度有相當大的關係。
企業可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。企業減少了對薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，使企業從僅靠金錢激勵員工、加薪再加薪的迴圈中擺脫出來。
研究表明，靠漲工資留人的時限最多三個月。
2）經濟型薪酬（包括固定工資、獎金、補貼、福利、利潤分享、持股等）+非經濟型薪酬（工作認可、挑戰性工作、工作環境、工作氛圍、發展、晉公升機會等）
通過非經濟型薪酬是一種既經濟又高效的方式。這種方法具體的舉措很多。實施的關鍵是要體現細心、關心和用心。
包括讚許的微笑；真摯的「謝謝你」；安排幾天休假的時間；組織乙個有趣的專案/活動；到外面吃頓飯；當眾表揚、背後表揚；及時和積極的反饋；邀請喝咖啡/共進午餐；鼓勵員工提出建議；讓員工做責任較重的工作；共同拜訪**商或顧客；延長休息時間；鼓勵從事個人研究專案；建設內部創業機制；鼓勵在會議上發言、做培訓；讓員工參加重要的會議；.補償激勵等等。
3、增設工齡工資：鼓勵員工長期穩定在公司工作。
4、完善社會保障體系和勞動合同。
2、環境
人文環境主要包括政治環境、工作環境、生活環境、人際環境等。
例如，有些企業，女員工和男員工佔的比例差不多，那麼公司就召集女員工讓她們把自己孩子的**拿出來，放在櫥窗內，然後讓大家給寶寶評獎，比如最佳微笑獎、最佳天使獎、最佳明星獎等，讓每乙個寶寶都有獎，讓這些女員工為自己的孩子而驕傲，從別人的讚揚中得到快樂。
3、事業
1、採用內部創業
——餐廳對內承包
——宿舍對外出租承包
——車間（工作量不飽和或生產任務起伏變化較大的一些分工，如電氣車間可以在保有一定內部員工的同時，在生產任務量較大時外包甚至鼓勵內部創業）
4、制度/主管原因
研究發現，員工流失很大程度上是因為他感到了不公平，或者是因為薪酬不公平、或者是因為分配工作不公平等。
通過完善管理流程和管理制度可以來體現公平，進而達到吸引、安撫和穩定人才的目的。這是具有根本性、長期性和全域性性的措施，可通過舉賢任能制度、良好的溝通機制、培訓學習的制度、目標管理的制度、公平的績效管理制度和獎懲制度等予以實現。
為了體現公平，在員工出現問題時，不能僅僅追究員工的責任，還應該追究相關責任人，特別是領導的責任，同時還要做到獎懲結合。
現有以地區劃分的小團體、車間下達計畫存在欠缺透明公平等。
公司管理應對的措施應是一致的標準和制度、言而有力的執行力度（其中最重要的是上層的表率作用）、和監督檢查體系。
例如生產上現在分配工時和工作時，標準和透明度就不明晰；領導不會為了乙個正確的員工犧牲乙個犯錯並沒有潛力的主管，短期看是正確的，長期呢？為犯錯的主管買單的是企業，犧牲的是員工對公司的信任！
5、感情
通過情感交流和心理溝通，努力做到政治上愛護人才，工作上支援人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才。中層經理與人才用感情的紐帶連線在一起，讓下屬充分感受到組織的溫馨。
1.鼓勵冒尖的原則
2.尊重員工意見
方法上，可向公司高層申報下屬的業績，可適當設立各種以員工名義命名的發明創造獎、招標攻關獎等榮譽獎項。
3.創造公升遷的機會
從巨集觀管理上制定相關政策規定為員工提供各種培訓，為各類人員設計不同的公升遷途徑，提高他們的能力素質。這樣可以讓員工知道自己應向何方向發展，如何獲得成功，從而能夠充分地挖掘人的潛力和積極性，使他們掌握最新的知識和技術，並有可能進一步深造和發展。
4.讚揚和精神鼓勵
員工是「社會人」，是複雜的社會關係的成員。除了經濟上的需要之外，還有社會和心理的需要。
表彰那些工作表現出色、有突出貢獻的員工，能夠帶來積極的、連鎖反應的宣傳效應，並能保持和提高員工積極性。
因此，應密切關注員工的工作表現，以各種形式給予獎勵，例如通過文字、**、錄影等途徑，在板報、內部刊物、內部網、內部電子雜誌、新聞報道、檔案、電子郵件、公開**發布訊息等。設立長期服務獎、特殊貢獻獎、優秀人才獎、優秀建議獎、推薦人才獎、發明創造獎、熱心公益獎定期評選「十佳員工」、優秀員工和主管等。
5.強化內部溝通
行政部2013.8.6
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