當今社會，企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，乙個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對於企業發展和保持活力是有益的，過於頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。
在現實工作中，離職率過高的現象在企業中並不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該採取的對策進行研討。
1企業員工離職率高的原因
企業員工的離職率應有乙個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高於10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情並非那麼簡單，還有更深層次的原因。
個人與組織融和的過程，本身就是乙個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和衝突時，員工的離職行為就發生了。
根據對一些企業和員工的調查，產生衝突造成員工離職的主要原因有：
1.1人員聘用上採取寬進寬出的方法
寬進寬出往往是招聘工作不細緻的直接結果。招聘工作不細緻一般表現在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。
乙個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特徵等條件。任職條件的確定需要借助於工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。
許多企業在招聘新員工的時候僅僅採用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不准。
1.2沒有為員工提供充分的發展機會
在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：
(1)企業是否有乙個合理的、明確的晉公升制度；(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，於是產生另謀出路的念頭。
1.3缺乏優秀的企業文化
很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有乙個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助於工作的資訊未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什麼關係一樣。
1.4員工對企業的前途缺乏信心
曾經有報紙針對「求職者偏愛什麼樣的企業」這一問題做過調查。在對1217人的，選擇「企業有發展前途」的人最多，佔總人數的22.84%。
優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，乙個新員工來到企業一段時間後，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。
除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉公升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。
2企業員工離職率高的後果
2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行
員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜誌曾研究發現：乙個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.
5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那裡則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。
2.2影響企業的凝聚力
日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對於企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理衝擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起「多公尺諾骨牌效應」。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。
乙個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。
2.3優秀人才的流失
乙個企業裡，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高階管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時乙個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立於不敗之地的關鍵。
3應採取的對策
3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關
(1)規範甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規範。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的範圍。(2)改進面試，採用多種甄選方法。
比如，採用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；採用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可採用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的範圍。
3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度
(1)建立合理的晉公升制度。當乙個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。
這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司裡做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉公升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。
許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有乙個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。
3.3實現企業文化的同化
企業文化好比人的個性，說明「在我們企業裡是如何行事的」，從而使本企業具有一系列區別於別的企業的特徵。員工的高離職率往往直接起因於個體價值觀和組織價值觀的正面衝突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀薰陶，十分必要而迫切。
(1)推廣「以人為本」的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨於平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，並使這種規劃和組織發展生涯相協調。
3.4重視員工的培訓
培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和「再學習」機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。
制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。
3.5使員工樹立對企業前途的信心
除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工並不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰繫於經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應採取下列措施：
(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。
4.如何讓員工自己提出來辭職
公司辭退員工已經非常正常了，辭退總有個原因吧，因有針對性地制定對策。
一是找員工本人談談，從思想上溝通。根據他本人的特點，建議他今後去做什麼，去**做更適合他的發展，這樣較人性化；
二是依據公司制度。公司有無明確，對於違反公司規定或工作造成損失的應主動辭職，否則將賠償損失；
三是降低工資待遇。工資低了，他自然會尋找出路的。
總之，hr對於員工離去一定要慎重，做好思想工作，為其後路指明方向，讓其去尋求更為理想的發展空間。這樣讓員工也走的愉快。
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