除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉公升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。 2 企業員工離職率高的後果
2.1 增加企業的經營成本，影響工作正常進行
員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜誌曾研究發現：乙個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.
5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那裡則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。
2.2 影響企業的凝聚力
日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀（企業文化核心）對於企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理衝擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起「多公尺諾骨牌效應」。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。
乙個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。
2.3 優秀人才的流失
乙個企業裡，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高階管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時乙個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立於不敗之地的關鍵。
3 應採取的對策
3.1 改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關
（1）規範甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規範。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的範圍。（2）改進面試，採用多種甄選方法。
比如，採用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；採用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。（3）可採用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的範圍。
3.2 為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度
（1）建立合理的晉公升制度。當乙個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。
這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司裡做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉公升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。（2）開展員工發展規劃。
許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有乙個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。
3.3 實現企業文化的同化
企業文化好比人的個性，說明「在我們企業裡是如何行事的」，從而使本企業具有一系列區別於別的企業的特徵。員工的高離職率往往直接起因於個體價值觀和組織價值觀的正面衝突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀薰陶，十分必要而迫切。
（1）推廣「以人為本」的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨於平衡。（2）個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，並使這種規劃和組織發展生涯相協調。
3.4 重視員工的培訓
培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和「再學習」機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。
制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。
3.5 使員工樹立對企業前途的信心
除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工並不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰繫於經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應採取下列措施：
（1）開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。（2）推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。
參考文獻
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大學生高離職率的成因
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