第一章：前言
一、目的
二、背景分析
1.外部背景
2.內部環境
三、提倡的理念
1.人才是企業的核心資產
2.以人為本，尊重人才
3.先人後事，關注未來
4.人才的成長，自主學習力是前提
四、各部門職責
第二章：核心人才培養各個環節
一、選人
1.核心人才的標準
2.選人原則
二、育人、用人
1.職業規劃
2.績效管理
3.脫產培訓
三、留人
1.薪酬福利
2.職業發展
3.高層關注
4.事業留人
四、離職管理
第三章：操作的條件
一、能力要求
1.領導力
2.教練技術
3.授權技巧
4.績效管理能力
二、環境要求
第四章：20rr年核心人才機制建設具體實施事項建議
第五章：方案風險評估
第一章言
一、 目的：
1. 發現並培養能推動組織發展，原與組織一起成長，具有實戰能力、市場眼界，關注客戶需求，關注組織發展的骨幹員工
2. 培育學習型組織文化，推動組織內部員工形成自主發展的氛圍
二、 背景分析
1. 外部環境
1) 資訊時代，企業的發展面臨更大的挑戰和未知性。
資訊時代，技術快速的發展與更新，已經深刻的改變了人們的生活習慣，縮短了世界的距離，顛覆了人們的溝通習慣，這些改變都深刻的影響了企業的經營模式和競爭模式。應急行業也是如此，我們需要持續的變革，更加關注客戶的需求甚至引領客戶的需求，開發更先進的產品，提供更符合時代的服務方式，以獲取更大的發展機會。這一切，都需要企業培養出一批具有市場眼界、關注客戶需求，具有前瞻性的人才。
2) 人才市場供需情況
從人口學分析，中國已經進入了人口紅利關閉期，以後新產生的勞動力將會逐年下降，組織之間人才的競爭將會越來越激烈，而人力成本也會持續增加，這些都給企業的發展帶來新的課題。故我們只能注重培養現有的人才，通過培養現有人才，發展組織，進而提公升組織對人才的吸引力。
2. 內部環境
1) 組織面臨的挑戰與人才需求
從2023年成立至今，公司持續發展，逐漸壯大。但過往的發展更多依託於良好的客戶關係（尤其是高層管理人員的客戶關係），以及競爭尚還不算激勵的市場環境。公司的產品優勢難以體現，市場營銷也缺乏明顯優勢，無法形成品牌效應，售後服務體系還未搭建，無法形成核心競爭力。
這些現象雖然現階段還不會直接嚴重影響公司的發展甚至是生存，但如果市場環境變化以及出現新的強大競爭對手的話，這些問題將會凸顯出來，影響公司的發展。我們需要一批具有事業心態，願意一起經營公司事業的人才，去沉澱公司的核心競爭力，應對多變且未知的市場環境。
2) 公司的管理特徵
公司的發展過程，前期的創業階段，依靠的是公司高層管理人員自己身先士卒，衝在第一線打拼過來的，這形成了團隊依靠領導個人的魅力來管理的風格。因此，公司的很多文化氛圍，特別是已經在公司工作多年的老員工的行為風格，很大程度上受到這一階段高層管理者個人性格的影響。公司也形成了務實，靈活的風格，關注業務的開展和個人具體工作任務的完成，但也因此缺乏了長遠的戰略眼光和對團隊建設的思考。
隨著公司的發展，規模的擴大，公司需要更加規範的管理。公司也因此引入了管理優化諮詢專案，推動了流程優化建設。但流程和制度本身有先天的缺陷性，因為流程和制度的優化，始終是基於對過去問題的總結，聚焦的是解決過去出現的問題。
所以當出現新的環境和情況的時候，流程無法完全規範員工的行為。這就導致流程、制度的實施，需要有合適的文化支撐，才能既規範公司管理，同時保留創新意識，站在公司利益的立場，去應對公司經營過程中新出現的環境。
縱觀公司的制度和流程並不是建立在信任、充分授權的基礎上的制度和流程，更多的是體現監管。在缺乏信任、授權以及責任承擔的文化作支撐的前提下，加上公司之前存在的務實、靈活、聚焦個人工作任務達成的文化，流程和制度的規範管理過程就會出現兩個負面的現象。一，員工只關注屬於自己工作職責之內的事情，不願承擔更多的職責之外的責任。
二，員工為了保持現有的工作習慣，更多的是在找制度的漏洞，而不是站在企業的立場上，用行為來彌補制度的漏洞。
3) 公司的人才理念
公司的管理特徵，從側面也反映出公司對人才的觀念。目前，在管理層，對於人才觀念還未形成乙個統一的共識，雖然我們也重視人才的培養，並在20rr年提出了一系列想法和激勵措施。但在實際的管理行為中，往往表現出明確的上下級指令式管理方式，缺乏充分的溝通，缺乏信任，在一定層面上表現出人才是解決問題的乙個工具而非一起追求事業成功的夥伴。
在對人才的激勵上，也傾向於金錢的物質激勵，而缺少精神層面的激勵，甚至出現了藐視精神激勵作用的行為，認為只要物質激勵就能讓人才端正態度積極主動的工作。這些人才觀念，都影響著公司吸引、培養出更多的人才出來。
這些觀念，直接反映出的是對人才的片面認知，對人才缺乏足夠的尊重，理念決定的行為，因此很多管理者缺乏如何培養下屬培養人才的能力，雖然經過管理優化諮詢專案的實施，在一定層面上把「管理者是人力資源管理的第一責任人」這個觀念傳播給了管理者，但還沒有植入管理者的理念，人才管理方面，管理者還是基於以往的習慣，關注業務的達成，而缺乏向績效輔導、教練技術等培養下屬的能力。
結合外部環境和內部的文化氛圍，對於核心人才的培養，我們的觀點是：我們亟需從內部培養人才，來塑造公司的核心競爭力去應對多變的市場環境，但公司缺乏人才培養的文化，因此，要培養核心人才，需要從公司的文化改造開始，只有合適的土壤，才能讓種子茁壯成長。
三、 提倡的理念
為了培養核心人才，公司需要從理念開始建設，形成組織共同的適合人才成長的企業文化。我們提倡的理念為：
1. 人才是企業的核心資產
企業存在的意義在於創造客戶，滿足客戶需求；而滿足客戶需求的核心資源在於人才。在資訊時代，市場環境瞬息萬變。客戶群體、客戶需求、競爭對手、國家政策都會隨之變化，這決定企業要不斷的變革，推動產品、服務模式、商業模式的創新與變化，才能跟得上市場的變化，甚至引領市場的變化。
這一切，都需要企業具有一批熱衷於事業，具有創新意識和專業技能的優秀人才。所以人才是企業的核心資產。
2. 以人為本，尊重人才
我們認為，每個人都是乙個獨一無二的個體，擁有不同的性格和優勢，我們需要每個人都發揮自己的優勢，形成互補，才能發揮公司更大的能力，提公升公司的績效。因此，我們需要做到：
a. 尊重每個個體的獨特性和內在價值；
b. 對待他人時要做到尊重他人和具有同理心；
c. 確保每個人都有機會發展他們的技能與開發新的工作能力；
d. 創造具有包容性的工作環境，在組織內部追求多樣化。
e. 公司的同事是我們一起追求事業成功的夥伴，而非推動企業發展的零部件。
3. 先人後事，關注未來
我們認為，培養人才不是為了解決過去的問題，而是為了應對未來，尋求發展，我們關注的是機會而非問題。通過工作實踐培養人才是一種非常有效的培養人才的方式，人才的培養不是以解決公司問題為目的的，而是解決公司問題的過程是人才培養的手段。因此，我們需要做到：
1) 鼓勵創新，包容犯錯
2) 培養信任關係，坦誠交流
3) 懂得授權，並承擔責任
4. 人才的成長，自主學習力是前提
我們認為，在資訊時代，知識和技術的更新非常快，科技的發展給人類的生活、工作習慣以及商務的習慣都帶來了很大的變化；因此，我們無法教授公司的人才全部的工作技能，而是需要公司全體人員一起去探索未來公司發展需要的技能和知識。
因此，人才的成長，基本前提是本人是否具有主動收集資訊、整合資訊、發現問題、探索問題、主動尋找解決問題方法的學習力。如果個人缺乏學習力，將難以應對如今「十倍數」時代的知識、技術快速更新的變化。
所以，我們需要做到：
1) 選拔培養物件，側重自身的驅動力和成就動機，而非過往的技能和經驗；
2) 承認我們無法面面俱到的教授我們的員工這個事實，在培養過程中，需要側重培養員工的自主解決問題的能力；
3) 培養的方式更側重於鼓勵、激勵而非灌輸。
四、 各部門職責
總經理：依據公司發展戰略，領導推動人才培養機制建立和持續實施；
高層管理人員：負責推動分管體系人才培養機制建立與實施，為發現並培養下屬中層管理人員的第一責任人；
中層管理人員：負責推動所在部門骨幹員工培養機制的建立與實施，為發現並培養所在部門骨幹員工的第一責任人。
人資行政部：負責統籌推動骨幹員工培養機制的建立和實施
第二章核心人才培養各個環節
一、 選人
1. 核心人才的標準
1） 崗位價值要求：擔任公司關鍵崗位。對於關鍵崗位的選擇可參考如下標準：
a．即時性：短時間沒人勝任就會嚴重影響利潤、收入增幅、業務活動、工作進展、產品、服務、員工士氣、利益相關者的滿意度、競爭優勢或者組織聲譽職位。
b．獨特性：該職位要求具備一項或一組獨特的勝任力，這些勝任力在組織內甚至行業內都是少見的。
c．需求程度：在勞動力市場上，這類人才很稀缺，或者未來將會很緊俏。
d．戰略影響：職位空缺時間即使很短，也會影響到組織未來的成功。
e．基礎程度：這個職位一旦空缺，組織就無法繼續存活下去。
f．參考公司的人力資源規劃確定的關鍵崗位。
2） 素質要求
a． 對公司有歸屬感，認同並能推動公司企業文化發展；
b． 具有較好成就動機，在過往經歷**現過把工作任務完成得高出上司期望值的事情；
c． 具有較好的團隊合作能力，在過往的經歷**現過正面評價團隊，鼓勵團隊的經歷；
d． 具備與崗位相匹配的其他素質能力
e． 上年度績效考核為「合格」以上
2. 選人原則：
a． 嚴格把關，寧缺毋濫
b． 注重素質，兼顧技能
二、 用人、育人
1． 職業規劃
1） 職業規劃的作用：職業規劃既能為員工發展提供的目標和路徑，提公升員工自我發展的驅動力，也是留住員工的重要途徑。
2） 職業規劃的要點：
a． 良好的發展平台是前提
良好的發展平台並不一定意味著就是規模大的企業，只要企業能提出明確的價值觀，讓員工感受到在從事有意義以及崇高的事業，提供比較清晰的發展路徑、高要求高回報的績效文化以及重承諾的信任文化，就能更好的吸引到骨幹員工留在公司發展，從而減少員工因為個人職業發展而離開公司。
b． 網格式發展而非階梯式發展
為核心人才提供的發展通道，不是階梯式向上的發展，而要提供多渠道多職位的發展通道，讓核心人才有機會挑戰更多的工作範疇和在企業內部流動的機會，進而更好的保持工作的挑戰性和新鮮感，同時能更好的培養出更具大局觀的管理人才。
c． 以骨幹員工為主，和骨幹員工一起設計職業發展規劃
職業發展規劃，不是強加給核心人才的通道，而是和核心人才一起，分析其核心工作興趣，明確其工作價值觀、客觀評價其自身技能，再結合公司的發展機會，一起規劃職業發展，讓核心人才個人的職業發展與公司的發展緊密結合在一起。
2． 績效管理
1) 績效考核引導
考核的前提是設定目標，基於公司戰略，從上往下設定目標，能通過溝通，讓員工清晰崗位目標和價值，知道應該做出的貢獻，更重要的是具有工作的價值感和個人在團隊的存在感，從而提公升員工的積極性和主動性。
目標設定的關鍵點一是上司需要和員工就目標的設定達成共識。達成共識並不是一定要獲得下屬的同意，而是要讓下屬理解為什麼要設定這樣的目標，讓下屬意識到這是自己的目標而不是公司強加的目標。二是要重承諾，組織需要重承諾，讓員工覺得可信任，這樣員工才能重承諾，積極主動的去尋求辦法達成目標。
最終整個組織形成尊重承諾的文化。
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