不管是大型企業還是中小型企業，領導者所要面對的，無外乎人和事。無人就無事，管事就要先管人，管人是管事之根本。儘管管人和管事是相互聯絡的，人中有事，事中有人，但管人和管事還是有所不同的。
然而在我們的企業裡，很多領導或老闆喜歡把對人的管理和對事的管理打包，往往一件很小的事情一旦參雜進人的因素，這件事情就會變得很複雜，最終弄得一團糟，使企業的執行力大打折扣，領導形象一掃而光。正確處理管人與管事的區別，做到「縱向管人，橫向管事」，有利提高團隊的執行力和增進團隊的凝聚力。
一、縱向管人——老闆帶隊伍
縱向管人，是指在管人這條線上，任何時候企業領導或老闆都要親自抓，以老闆為中心向下延伸的管理脈絡。
在管人這條線上為什麼必須老闆親自抓呢？一是管人也有「返工」概念，如果乙個企業人員流動量大，就得不停地招聘新人，新人招進來需要重新培訓，需要重新整合，這就是人的「返工」；二是每個企業裡一定要有乙個精神領袖。當乙個企業只有30人時老闆能管住所有員工，當員工上100人時老闆就只能管到班組長了，如果人再多老闆就只能抓到經理、主管一級了。
對乙個團隊的管理要靠非常高的信任度，乙個團隊裡誰能獲得這麼高的信任度呢？只能是老闆。所以乙個企業，無論是強是弱，是大是小，都必須有乙個象徵性的人物，這個人物是企業裡每位員工默預設可的，在做人方面是大家的楷模，是精神領袖。
老闆帶隊伍並不說是所有的人都歸老闆管，而是指老闆一定要管人的思想理念。要讓自己的理念成為企業的理念，讓企業的理念滲透到每乙個員工的心裡中去。
老闆帶隊伍，通過三條線，實施對人的管理：
第一條線：各級管理人員，總經理→副總→廠長→經理→主管。通過這條線，老闆把自己的思想和理念一步一步地往下傳播和滲透。
處在各層級上的管理人員必須起到逐級向下傳播的功能，並維護企業理念的純潔性，同時，還要隨時對企業裡各種異常聲音進行糾正。
當老闆的理念與企業實際不符或與各級領導發生分歧時，只能通過事先協商、溝通來避免錯誤的發生，各級領導絕不能對抗老闆而另搞一套。決策一旦做出，理念一旦形成，企業的各級領導必須維護老闆的決策和理念，思想混亂和不純潔的理念只會讓團隊離心離德，效率低下。
為了確保企業理念上的純潔性，企業老闆還要敢於打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除中間環節的「雜音」。
雖然做管理強調層級觀念，帶隊伍卻不能僵化行事。因為管事要講流程，講規則。而管人的思想要講統一，講單純，過分拘泥於規則和層級，思想就會產生異化。
思想是不會被任何外界的規則和層級固化的，人心是無常的，只有心與心才能相通。一顆無常的心要保持相對的穩定，只能靠一種強大心靈的力量頻繁地進行作用。
第二條線：人事部門。這個部門是協助老闆管人的。
第三條線：績效考核部門。績效考核，既涉及到人又涉及到事，績效考核
部門通過管事來發現人的問題。
二、橫向管事——各級領導各負其責
管事要靠職能部門來管。職能部門是指財務部門、生產計畫部門、質量管理部門、裝置管理部門、材料**部門等，這些都是職能部門。事情的管理是通過各職能部門來實施的，人是通過老闆及以下各級領導來管理的，這種模式就叫「縱向管人，橫向管事」。
事情是通過流程來管的，通過流程管事能減少對人的依賴，從而降低人力成本；同時也能減少犯錯誤，因為犯錯的往往是人而不是流程。有可能嚴格按流程來管事不太方便，但一定不會犯錯誤。
職能部門在管事情時必須掌握乙個原則：對事不對人。通常的情況是這樣的，管事必然要跟人發生矛盾，當與人發生糾紛時，此時的遊戲規則是：
職能部門不要強制對方去執行，而是要通過溝通來解決。如果溝通無效，就要連人帶事交到管人這條線上來。
在這件事上，老闆一定要為職能部門掃清障礙，為職能部門開路搭橋。因為職能部門管的是事，而不是人，職能部門沒有行政權力，況且他們也不一定就擅長與人打交道。如果硬要職能部門頂著去硬碰硬，只會把事的問題上公升到人的問題，惡化問題後果，最終難以收場。
此時的職能部門該做什麼呢？職能部門應該將這個人執行還沒有執行，執行到什麼程度等資訊收集起來，反饋到管人這條線上來就可以了。人的問題不能抽象地討論，如，當遇到勞動關係的問題時，法律是講證據的，光說這個人不聽話不行，有沒有證據，違章違紀到什麼程度，都必須事實清楚，證據確鑿。
這樣才既便於解決問題，又可以避免將事的對立公升級到人的衝突，為領導的介入留有餘地。
人的工作不是誰都做得了的，政工幹部也是當下企業稀缺的資源。現在很多企業正是缺乏有政工幹部素質的管理者。
管人者與管事者既有分工，又有協作。管事的人要將執行人的執**況準確無誤地反饋給管人的人，並協同管人者共同解決執行人的問題。
三、分清界限——管事的人不要誤入陷阱
管事的人要懂得控制自己，不要不自覺地掉入陷阱：
第一、喜歡從事情中去分析和猜測對方的心態、動機。管事者不管人的準確含義是指不要去管執行人的想法，而應管他的行為，也就是管他做的事。員工做了就是做了，做到什麼程度就是什麼程度，沒做什麼一定要清楚明白。
管事的人一定要戒掉揣摩人的習慣，學會就事論事。當然管人者也要戒掉這個毛病，管人的穴位在於先管好自己，自己管好了別人也就容易管了。
第二、征服欲太強。商場是講究鬥智鬥勇，一方可以戰勝對方。但在人的管理上，部下不是對手，而是合作夥伴，講究團結互助，共求發展，所以，在人的管理上沒的輸贏論。
管人者不要有輸贏心和太強的征服欲。有些管事的人為了要達到事情的效果，一遇到對抗就一定要征服別人，結果很容易導致衝突和對抗，衝突一公升級，事情就上公升到人的問題，不僅事情就沒有人管了，結果只能是越來越糟。
第三、情緒失控。管事者要懂得將執行人對事情的態度和對自己的態度分開。要培養自信心，疑心不要太重，不要覺得人家一句話就是衝著你來的，要
學會以平常心做事。
一般來說，管事的人和管人的人也不是截然分開的。比如各職能部門經理相對於本部門而言他是管事的，但相對於部門內的員工而言他又是領導，是管人的人。所以，在企業管理模中我們倡導人事分離，是指在對人、對事上一定要界限清楚，態度分明。
「對事不對人」一句俗話道出了個中真味。縱向管人
橫向管事
縱向管人橫向管事
為了確保企業理念上的純潔性，企業老闆還要敢於打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除中間環節的 雜音 雖然做管理強調層級觀念，帶隊伍卻不能僵化行事。因為管事要講流程，講規則。而管人的思想要講統一，講單純，過分拘泥於規則和層級，思想就會產生異化。思想是不會被任何外界的規則和層級固化...
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管人管事必須保留的12張底牌 一 含而不露千萬別讓人一眼就看出深淺1.控制自己是控制別人的基礎 避免自己的弱點被利用 情緒自控能使你在組織遭到困難時保持若無其事的冷靜與沉穩，這是最能安撫民心的方法 情緒自控也會使你在對外交涉談判中具有從容鎮定 成竹在胸的泱泱大風 2.一覽無餘是一件相當危險的事 兵法...
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一 管人 我們經常會想不通的一件事是 人為什麼很難管？今天說得很好，明天毛病又犯了 表面答應，過後又我行我素了 當面說的很好，背後又是一喪樣。常常抱怨什麼都好管，人最難管。其實人本來就是一件難管的事物。因為人有思想，思想是千變萬化的。我們必須承認它，必須去面對它，不斷探索行之有效的工作方法，才能管理...