縱向管人橫向管事

為了確保企業理念上的純潔性，企業老闆還要敢於打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除中間環節的「雜音」。

雖然做管理強調層級觀念，帶隊伍卻不能僵化行事。因為管事要講流程，講規則。而管人的思想要講統一，講單純，過分拘泥於規則和層級，思想就會產生異化。

思想是不會被任何外界的規則和層級固化的，人心是無常的，只有心與心才能相通。一顆無常的心要保持相對的穩定，只能靠一種強大心靈的力量頻繁地進行作用。

第二條線：人事部門。這個部門是協助老闆管人的。

第三條線：績效考核部門。績效考核，既涉及到人又涉及到事，績效考核部門通過管事來發現人的問題。

二、橫向管事——各級領導各負其責

管事要靠職能部門來管。職能部門是指財務部門、生產計畫部門、質量管理部門、裝置管理部門、材料**部門等，這些都是職能部門。事情的管理是通過各職能部門來實施的，人是通過老闆及以下各級領導來管理的，這種模式就叫「縱向管人，橫向管事」。

事情是通過流程來管的，通過流程管事能減少對人的依賴，從而降低人力成本；同時也能減少犯錯誤，因為犯錯的往往是人而不是流程。有可能嚴格按流程來管事不太方便，但一定不會犯錯誤。

職能部門在管事情時必須掌握乙個原則：對事不對人。通常的情況是這樣的，管事必然要跟人發生矛盾，當與人發生糾紛時，此時的遊戲規則是：

職能部門不要強制對方去執行，而是要通過溝通來解決。如果溝通無效，就要連人帶事交到管人這條線上來。

在這件事上，老闆一定要為職能部門掃清障礙，為職能部門開路搭橋。因為職能部門管的是事，而不是人，職能部門沒有行政權力，況且他們也不一定就擅長與人打交道。如果硬要職能部門頂著去硬碰硬，只會把事的問題上公升到人的問題，惡化問題後果，最終難以收場。

此時的職能部門該做什麼呢？職能部門應該將這個人執行還沒有執行，執行到什麼程度等資訊收集起來，反饋到管人這條線上來就可以了。人的問題不能抽象地討論，如，當遇到勞動關係的問題時，法律是講證據的，光說這個人不聽話不行，有沒有證據，違章違紀到什麼程度，都必須事實清楚，證據確鑿。

這樣才既便於解決問題，又可以避免將事的對立公升級到人的衝突，為領導的介入留有餘地。

人的工作不是誰都做得了的，政工幹部也是當下企業稀缺的資源。現在很多企業正是缺乏有政工幹部素質的管理者。

管人者與管事者既有分工，又有協作。管事的人要將執行人的執**況準確無誤地反饋給管人的人，並協同管人者共同解決執行人的問題。

三、分清界限——管事的人不要誤入陷阱

管事的人要懂得控制自己，不要不自覺地掉入陷阱：

第一、喜歡從事情中去分析和猜測對方的心態、動機。管事者不管人的準確含義是指不要去管執行人的想法，而應管他的行為，也就是管他做的事。員工做了就是做了，做到什麼程度就是什麼程度，沒做什麼一定要清楚明白。

管事的人一定要戒掉揣摩人的習慣，學會就事論事。當然管人者也要戒掉這個毛病，管人的穴位在於先管好自己，自己管好了別人也就容易管了。

第二、征服欲太強。商場是講究鬥智鬥勇，一方可以戰勝對方。但在人的管理上，部下不是對手，而是合作夥伴，講究團結互助，共求發展，所以，在人的管理上沒的輸贏論。

管人者不要有輸贏心和太強的征服欲。有些管事的人為了要達到事情的效果，一遇到對抗就一定要征服別人，結果很容易導致衝突和對抗，衝突一公升級，事情就上公升到人的問題，不僅事情就沒有人管了，結果只能是越來越糟。

第三、情緒失控。管事者要懂得將執行人對事情的態度和對自己的態度分開。要培養自信心，疑心不要太重，不要覺得人家一句話就是衝著你來的，要學會以平常心做事。

一般來說，管事的人和管人的人也不是截然分開的。比如各職能部門經理相對於本部門而言他是管事的，但相對於部門內的員工而言他又是領導，是管人的人。所以，在企業管理模中我們倡導人事分離，是指在對人、對事上一定要界限清楚，態度分明。

「對事不對人」一句俗話道出了個中真味。縱向管人橫向管事

編者的話：管理是個很普通的話題，值得**的地方很多，但是，最終的目的是把事情辦好，達到預期目的。所以，編者認為，文章只能作為啟發，應用時要根據本單位的情況和具體的人加以運用。