對於中國企業而言，黃光裕與陳曉的口水之爭，遠不是爭奪國美控制權那麼簡單。作為創始人的黃光裕，在出現「意外」（幾年前的均瑤乳業掌門人離世、海鑫鋼鐵創始人被害身亡，都與黃光裕入獄相類似）之後，如何保障股權人利益，又如何在股權人利益和企業持續增長之間獲得平衡，畢竟無論是企業股權人還是公眾，都期待著乙個能夠基業常青的企業組織。
而往往事與願違的是，中國企業存在各種形式的「黃光裕困境」（第一領導力中心用「黃光裕困境」這一概念，特指保證股權人利益與保證公司持續健康發展之間的矛盾），目前這一問題已經嚴重制約了公司的良性增長，如何破解已經亟不可待。
第一領導力中心在研究中發現，在美國，有兩家公司的成長歷程值得中國企業借鑑，或許能為我們破解「黃光裕困境」提供可供參考的思路。這兩家公司的名字是：福特汽車、通用汽車。
他們乙個曾經靠t型車獨步天下，成為全球汽車產業巨擘；乙個依靠開創性的管理模式數十年領先於世界汽車行業之冠。
他們乙個曾經是家族企業成長的典範，創始人亨利·福特的傳奇故事至今仍為後來的創業者們津津樂道；乙個曾經是全球職業經理人管理機制的優秀範本，自小艾爾弗雷德·斯隆開始，通用「出品」的職業經理人逐漸成為歐美500強公司ceo的「不二人選」。
他們都曾經叱詫風雲，他們的特立獨行讓同時期歐洲的賓士、寶馬、沃爾沃（後來被福特收購）、大眾、奧迪等汽車公司相形見絀，令後來的豐田、本田、三菱、現代群起效仿，並在各個階段引領汽車製造產業的技術、管理變革風潮。
說起福特，就要從創始人亨利·福特傳奇的「造車」經歷開始。第一領導力中心在研究中發現，這一情景竟然與百年之後中國浙江台州青年李書福的「造車」之路出奇的相似（2023年，台州企業家李書福開始了造車傳奇）。自始至終，福特汽車所特有的企業家精神，成為福特不同於其他品牌的獨特基因之一。
場景一：2023年6月4日，與卡爾·賓士先生有著一樣汽車夢想的亨利·福特先生，將他的第一部汽車——準確地說，是一部「手推車車架裝在四個自行車輪子上」的四輪車，開上了美國底特律大街，若干年以後，這個情景固化為美國汽車產業的起源。
場景二：2023年10月1日，福特懷著「製造人人都買得起的汽車」夢想，率先推出t型車，在1908到2023年間（那一年t型車停產）生產了1500多萬輛t型車，這無疑成為汽車史上的奇蹟。
場景三：2023年1月5日，那一天創始人亨利·福特先生在底特律宣布：福特公司八小時工作制的最低日工資為5美元。
訊息一出，令全美製造業工人譁然。要知道，當時美國公司普遍採用的是9小時2.34美元的日工資標準，而5美元相當於當時工資水平的兩倍以上。
經過一百多年的風雨洗禮，福特汽車目前已經成為全球第四大汽車公司。包括福特(ford)、林肯(lincoln)、水星(mercury)、馬自達mazda)、沃爾沃(volvo)(已被中國吉利於2023年3月收購)在內的汽車品牌，以及全球最大的信貸企業—福特信貸(ford financial)、全球最大的汽車租賃公司hertz、全球著名的客戶服務品牌quality care。
再來說說通用。第一領導力中心發現，如果說福特汽車的成長處處體現著企業家創業精神的烙印，那麼通用汽車的發展歷程則隨處可見職業經理人的身影，難怪就連德魯克先生都將通用作為經典管理學的試驗場，通用汽車活脫脫就是一部管理學的百科全書。
通用的前身是別克，是在福特汽車創立十年之後創辦，其創始人杜蘭特從一開始就是多元化戰略的倡導者，他不僅建立了全美最強大的汽車經銷網，並且特別注重以銷定產，通用一度拿到比自己生產能力高的多的銷售訂單。
而這種多元化戰略與福特先生單一的t型車戰略形成強烈對比。到2023年，通用先後購進美國17家汽車公司，這也使得公司身陷資金困境（這與彭作義時代的青啤擴充套件戰略很相似）。直到2023年，杜邦公司以5000萬美元收購通用汽車23%的股份成為最大股東，小艾爾弗雷德·斯隆開始等上歷史舞台。
斯隆的登場成為後來公司管理模式的乙個分界線。在此以前，集權式管理是全球公司管理的主流，而斯隆模式的核心是：建立反集權的分部式管理體制。
在此基礎上，通用汽車實行「一種車對應一種客戶需求」和「每年推出一種新車型」的戰略。截至到2023年，通用汽車公司一躍成為美國****的霸主，其國內市場占有率達到43%%，此後一直領先到現今。
還有幾個重要的場景值得我們關注：
場景一：2023年-2023年，在美國大蕭條時期，其他汽車製造公司處於虧損和破產的境地，而通用公司卻仍能維持盈利並堅持給股東分紅。
場景二：2023年-2023年，在第二次世界大戰期間，美國1/4左右的坦克、裝甲車和飛機，1/2左右的子彈和步槍，2/3的重型載重汽車均來自通用汽車公司。
場景三：2023年，通用汽車公司一躍成為全球第乙個年利潤超過10億美元的公司。
回歸到我們的主題，在中國企業破解「黃光裕困境」的問題上，福特與通用，哪乙個才是中國企業轉型學習的榜樣與標桿？
第一領導力中心將這一問題聚焦在：以「企業家精神」為特點的福特道路，和以「職業化運營」為特點的通用模式，我們到底如何取捨並應用到中國企業的轉型之中？在聯想、海爾、華為、萬科、格蘭仕等一大批中國一流企業邁過前二十年的創業之路時，接下來的持續增長靠什麼來延續？
如果存在家族企業**的問題，那麼**成功與否的制約因素又是什麼？
福特道路所代表的企業家精神，不僅使其創造了產品戰略的奇蹟（t型車），還創造了內部管理的奇蹟（5美元日薪），並形成了完美的產業鏈（福特信貸、福特服務中心等產業鏈上下游）。至今，福特仍是全球汽車製造產業的風向標，其持續經營百年以上的歷史，也讓中國企業家看到家族企業長盛不衰的信心。
通用模式所代表的職業經理人運營方式，將經理人的管理作為企業運營的核心，從而淡化股權人的影響，職業經理人階層成為通用持續發展的核心力量。2023年金融危機之後，美國**對通用的救市政策，一定程度上反映了通用汽車在產業鏈上的影響力，作為一家以管理著稱的上市公司，通用模式成為世界500強企業在管理中借鑑最多的例子。
發展百年的福特，目前也以選擇職業經理人作為公司永續經營的保障，通用汽車繼續延續著職業經理人的中堅作用。而後起之秀豐田，將二者完美結合到一起，無論是家族人士**還是職業經理人打理，外舉不避賢，內舉不避親，這種模式恐怕是未來中國企業破解「黃光裕困境」的重要參考。這裡面需要特別注意的是：
股權人特有的責任感，是經理人的職業感所無法根本取代的，尤其是在市場環境惡劣的情況下，股權人的企業家精神會成為企業戰勝困難的有力保障，而經理人的職業感又是企業內部各產業鏈分工合作的必要保證，從這個角度而言，破解「黃光裕困境」的核心就在於：如何找到企業家精神（產權責任）與職業化運營（專業經營）的平衡點。
中國企業的職業經理人之路，才剛剛開始。
（以上文章來自第一領導力中心）
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