■■固精益品質
文／…中國企業如何變ｔｐｓ為ｃｅｐｓ？，
如何從經典理論中汲取營養，如何創造性地學習自己的行業標桿，如何從整個公司的流程梳
理中獲得改革的靈感，ｃ巨ｃｅ公司的成功落地都給了我們很好的啟發！
某民營企業ｃｅ（借用中國企業
ｊｉｔ（準時化）和自鋤化，構成兩大要是設法實現每一台機器、每乙個工序一
詞的英文縮寫）匯入ｔｐｓ改善革新
素的基礎，包括５ｓ活動、ｔｐｍ活動、都具備這個功能，從而可以智慧型控制
活動已經進行兩年多的時間，無論是
安全和質量等基本內容，在此基礎上
生產流程。
職能業務部門還是生產部門都發生了形成標準作業，並實現均衡化生產。
雖然最早提出兩大支柱概念時將
巨大變化，在質量、成本、交期、因此，ｃｅｐ必須找準這兩根最二者並列，但是自慟化實際上是兒ｔ安全這四個方面都取得了卓越的成
重要的支柱，並在深刻理解二者的
的必要內建條件。也就是說，沒有
果——安全事故降低到了有史以來最基礎上，才可以進入生產改善的實自慟化，是不可能實現ｊｒｒ的。
低水平；現場生產效率不斷提公升，有踐過程。首先，所謂的兒ｔ，很多人
那麼要真正實現ｃｅｐｓ，也同樣
些車間在人數減少或不變的情況下都會將此理解為對時間的把控，其
必須遵守這兩個準則，首要的問題就產量提公升３～４倍；人均銷售額連續三
實這是很大的誤解，真正的準時生
是要理順整個生產流程！
年大幅提公升。公司經營高層提出的質產是指在必要的時候，生產必要數量、成本方面的經營方針正在車間和量的、必要的產品。這裡的必要不如何實現生產流動化
部門轉化為切實的行動和具體而實在是簡單指向為生產車間的計畫表，在ｃｅ的ｄｑ車間，專家很快發現
的成果。
而針對的是企業終端客戶提出的要了所謂的生產問題。想要實施準時生而在總結其成功感悟時，ｃｅ的求，同時綜合自己的成本和生產能產，就必須實施流動化，不能讓任何
管理者特別強調：推進ｔｐｓ絕對不能力總結出來的種種要素。
乙個流程卡殼。但是ｄｑ車間的產品
照搬豐田原有的經典模式，而必須吸其次，所謂的自慟化，它的起不像豐田的汽車那樣可以長年累月連收其中蘊含的經營管理的本質，才能源還有乙個有趣的故事。原來的織布續生產。ｄｑ車間的訂單每個「各不形成真正適合自己的模式，強化別人機，一旦有一根經線斷了，生產出來
相同」，工藝路線差別很大。於是無法模仿的經營管理能力——核心競的布匹就會成為次品無法賣給客戶。大家很迷惑，甚至說，認為在本車間爭力。
同樣的我們在國內實施屬於因此就需要每台織布機安排一名女工實現流動化的思路「不可思議」。基
自己的看守，發生斷線就立刻接線。豐田佐於當時生產狀態中的巨大浪費，以及
吉發明了一種非常簡單實用的機構，訂單交期緊迫，總是很難滿足客戶要ｃｅｐｓ，也必須依據這個邏輯來改革
就是在每條經線上穿上一片鐵片，任
求的現狀，於是管理專家提出了符
組織內部整體的流程和機制，從容獲何一條經線斷掉，掛在上面的那片鐵合ｄｑ車間產品訂單特性的流動化模得整個企業的核心能力提公升！
片就會掉下去卡住機器，讓織布機停式——我們在此姑且命名為「游牧模下來。這樣，原來一名女工只能看管
式」。ｃｅｐｓ的兩大支柱
一台織布機，現在就可以看管３０多台
游牧模式包括兩個要點。
要觸類旁通首先要打好地基，要織布機。裝置完成生產後或者生產出一、
訂單和訂單之間的區別，意
成功實施ｃｅｐｓ，我們還必重溫ｔｐｓ
現異常後，能夠自動判知並停機，好味著作業內容、作業時間、工序布局的本質。
像具備了人的智慧型一樣，這就是裝置是不同的。所以關鍵也就在於如何快
通俗地講，ｔｐｓ包括兩大要素：
的「自慟化」。將其進一步發揮，就
速確定每個訂單產品的作業內容和作
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ｊ從５ｓ開始的流程改善
眾所周知，５ｓ是ｔｐｓ的基礎，
那麼理順生產過程之後，我們就要進行具體的流程改善，流程改善的第一
步就是５ｓ。這裡需要強調的特別之處是：ｃｅ的５ｓ活動，與國內其他企業的都不同，它不是５個ｓ乙個個做起來，
而是將其分成四個步驟，以爬台階的方式逐步實現和提公升，這也是為了照
顧國內企業的夾際情況，目前我們已經在前兩個步驟取得了不錯的效果。
先從５ｓ的第一步說起。５ｓ的第
一步驟是大掃除和整理活動。清掃就
是通過大掃除，對發現的現場問題點
掛上紅牌，對問題點進行改善。整理就是區分「要和不要」。這些內容說
起來容易，但是經歷過這一定階段的員工肯定知道其中的艱辛。因為，扔
掉垃圾是容易的，但要是從實際生產的角度，根據使用的頻率、時間、使用速度確定必要最小量作為基準，將
超出的部分當作「不要」的東西處理掉，的確是門藝術。
我們剛開始第一步驟的整理活動
時，看到現場的在製品存量有的地方
多達１個月甚至３個月、半年。我們就
要求確定乙個基準，當時事務局確定
的基準是原則上三天，實在做不到就控制在一周以內。一周以上用不到的
業步驟、時間和工序布局。
是僅僅實現作業效率的提公升，更重要東西要當作無用的物品，對於這個工
二、單個訂單生產過程中的流動的是，要將阻礙流動的各種要素、現
序而言本週內用不到，放在這裡徒然化。也就是說，乙個訂單內的同一產實問題暴露出來，將其轉化為前端部浪費寶貴的現場空間。
品，它的加工和裝配作業可以按照流門或工序的課題加以改善，流動化的這樣就可以明白，現場的整理標動化的概念，通過作業分解、工序分水平得以不斷提公升，生產效率也持續準不是現場的員工簡單地確定就可以解的簡單步驟實現流動化生產線。
快速提公升。而實施流動化之後，ｄｑ得到執行的。要想確定現場只保留必
ｄｑ車間的生產也可以像蒙古人
車間的變化在整個ｃｅ公司都引起了要最少量的物品的「整理」原則，就游牧生活方式那樣理解：每個訂單來巨大的關注，人們開始發現，原來創需要改變物流的庫存標準、採購的最了，怎樣讓它盡快安家？每個訂單生造性地學習國外的理論再加入自己的低起訂量，確立符合整體最優化的採產完了，怎樣盡快收拾，為下乙個做實驗心得將會獲得更快的提公升。
而此購戰略。由此可以看出，看似現場基
準備？時，ｃｅ公司也將開始了一場更加大膽礎的５ｓ活動，實際上需要公司戰略、
ｄｑ車間的流動化過程，目的不的改革！
機制、甚至價值觀的切實轉變。
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同時，接下來實施的整理過程，實際就是準時化水平的提公升過程。現場有３個月的庫存，就是３個月的準時化水平；現場有一周的庫存，就是一
從中我們可以看出，職能業務部門和管理部門的業務流程改善推進，
了原有的流程隨意化問題。
作業細目分解：其中包括流動化課題中的作業分解和工序分解；轉產
是產品化水平提公升的前提和基礎。在業務流程改善以前，生產現場成為流程問題的「受害者」卻無力改善。通
作業中的動作分析；整頓活動中的擺放位置方法的研究（從動作和路線的
周的準時化水平。豐田現在能做到生產線旁只有１５分鐘的庫存，它的準時化水平就是１５分鐘！現在集團各個生
過業務流程改善的推進，明確了公司
的「質量、交期、成本、安全」等諸
角度）；風電**車間標準化作業的
推進等。
轉產改善：部分車間的轉產改
產車問的工位旁庫存，已經從第一步驟結束時的３天水平，主動改善降低到了更低的水平，說明ｃｅ的準時化水
方面問題的源頭並有了改善的方法和路徑。將以上各個環節的業務流程改善加以協調，實現共同的「管理節
善，提公升了４倍的效率。轉產改善的目的，在於縮小生產批量，最理想的狀態就是實現「乙個流」的生產。改變以前擁有的「批量」概念，提公升準時化水平。
平也在不斷提公升。
而這些是５ｓ活動中有形和可視
的部分，對於「無形的、眼睛看不到的」業務流程進行５ｓ活動，則必須通
同時，從５ｓ的第二步驟後段，
過製作業務流程改善海報，讓業務流程變成在工序和時間上的具體可視的
流動。以下是ｃｅ公司各部門進行的視覺化現場改善的一些嘗試。
ｒ＆ｄ的研發流程、業務流程改
看似現場基礎的５ｓ
活動，實際上需要公司戰略機制，甚至價值觀的切實轉變
ｃｅ還實施了ｔｐｍ自主保全管理的推進，即是以專業保全為基礎，擴充套件到操作工參與裝置的日常清掃、點檢、
緊固、潤滑等日常保養，逐步提公升對裝置保全能力的過程。與日本企業相比，ｃｅ的專業保全能力還較弱，但大膽的嘗試，並且在普通員工中普及ｔｐｍ的概念，也為ｃｅ裝置的順利使用和整個生產的及時化水平不斷提
善：縮短研發時間，改善研發業務中的問題，形成不同產品的不同研發標
準，更好地對應客戶對交期和質量的要求。
品保部的ｐ－ｗｓｊ：業務流程改善的變形和專題化，剛才已經明確了，
拍」，通過保證業務的質量來保證產
品的質量，再結合生產現場的深入改
高，創造了不錯的外部條件。
事實上，我們早已了解實現兒ｔ
的三個原則，即乙個流生產（流動化）、標準作業、看板生產。ｃｅ通過現場流動化改善實踐（游牧生產模式為代表的各類實踐活動、轉產改善），以及基於細目分解的作業改善進行的標準作業的改善探索，和基於
它是「最大的」業務流程改善——自慟化。
採購部的缺件問題持續改善的業
善（５ｓ、ｔｐｍ、流動化等），也就實
現了我們的ｃｅｐｓ。
務流程改善：由於國外採購、客戶指
定**商採購等直接影響軌道專案，我們對準時化的解釋，可以從缺件時間的控制水平理解。也就是，我們的缺件時間幅度如果在乙個月，我們就
重新回到生產現場
但僅僅是實現了ｃｅｓ的架構和流程還是遠遠不夠的，要真正回到生產
現場的不斷改善，還需要結合５ｓ的第二步驟推進，結合各部門的實際，來切實推進整個生產領域的大大小小的現實問題的改善。以下是我們在ｃｅ公司車間完成的幾個課題改善的
展示：搬運小車的管理看板作用的改善，正在逐步實現和完善這三個原則。正是創造性吸收ｔｐｓ經典理論之後的自我實踐創新，如今ｃｅ已經創造出屬於自己獨有的生產模式和架構，並在不斷完善的過程中，我們有理由期待他們會做得更好，並且成為中國企業實施ｃｅｐｓ的樣板。
艇（本文作者系日本尚和諮詢有限
公司中國區首席諮詢顧問）
是１個月的ｊｉｔ；如果是一周，我們就是一周的ｊｉｔ。
綜合管理部體系組的過程審核的業務流程改善：從公司經營管理的高度、利用業務流程改善的優點（可視、直觀、可觀），更加高效地推動
搬運小車的改善：在鈑金、焊
接、機加工等車間有系統、積極地
管理機制（程式檔案）水平的提公升，它的推進也是我們管理能力的持續提
公升過程。
推進。在專家的指導下通過加裝管
理看板，釐清之前的工序，從而用
看板來推動生產效率的提高，解決
責任編輯：鄧純雅
９０：中外管理２０１１０８
中國企業如何走出去
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