ⅲ篇群體
群體的定義：為了實現某個特定目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。
正式群體：組織結構確定的、職務分配很明確的群體。
非正式群體：既沒有正式結構，也不是由組織確定的聯盟，是員工為了滿足社會交往的需要在工作環境中自然形成的。
群體分類：
命令型：由組織結構規定，由直接向某個報告工作的下屬組成。
任務型：由組織結構規定，指未完成一項工作任務而一起工作的人。其界限並不僅僅侷限於直接的上下級關係，還可能跨越直接的名利功能關係，所有的命令型群體都是任務型群體，反之則不然。
利益型：大家是為了某個共同關心的目標而走到一起的，以實現共同利益。
友誼型：由於成員具有某些共同特點而形成的。
人們加入群體的動機：
經濟的效用: 實現組織的目標（群體的利益） - 比較利益、個體的生存（不能離群而索居）
非經濟的效用:
安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、權力需要和實現目標的需要。
群體發展的階段
5階段模型：
形成：群體的目的、結構、領導都不確定。
**：群體內部衝突的階段。群體成員接受了群體的存在，但對群體加給他們的約束仍然予以抵制。
規範化：群體內部成員形成親密的關係，群體表現出一定的凝聚力。
執行任務：群體結構開始充分地發揮作用，並被群體完全接受。
中止：群體開始準備解散，高績效不再是壓倒一切的任務，注意力放到了群體的收尾工作。
間斷—平衡模型：
1、群體成員第一次會議決定群體的發展方向
2、第一階段的群體活動依慣性進行
3、在第一階段結束時群體發生一次轉變，正好發生在群體壽命週期的中間階段
4、轉變激起群體的重大變革
5、轉變之後群體活動又依慣性進行
6、群體最後一次會議的特點是活動速度明顯加快
群體行為的解釋：（書233頁）
群體的外部環境條件：
組織戰略、權力結構、正式規範、組織資源、人員甄選過程、績效評估和獎酬體系、組織文化、物理工作環境。
群體結構：
正式領導、角色、規範、地位、群體規模、群體構成。
群體互動過程：
潛在的群體有效性 + 過程增量 - 過程減量 = 實際的群體有效性
協同效應：兩種以上的物質相互作用所產生的效果不同於單一物質作用的總和。
社會促進效應：在別人面前，績效水平提高或降低的一種傾向。
群體決策的優點群體決策的缺點：
1、更加完全的資訊和知識1、浪費時間
2、增加觀點的多樣性2、從眾壓力
3、提高了決策的可接受性3、少數人控制
4、增加合法性4、責任不清
5、群體思維和群體轉移
群體思維：
與群體規範有關，群體對於從眾的壓力使群體對不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點得出不客觀的評價，這是一種傷害許多的一種疾病，嚴重損害群體績效。
群體思維的症狀表現：
1、群體成員把他們所做出假設得任何反對意見合理化，不管事實與他們得基本假設得衝突多麼強烈，成員的行為都是繼續強化這種假設。
2、對於那些不時懷疑群體共同觀點的人，或懷疑大家信奉的論據的人，群體成員對他們施加直接壓力。
3、那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致。
4、好像存在一種無疑義錯覺，如果個人保持沉默，大家往往認為他表示贊成，缺席者也被看成贊成者。
群體轉移：
群體討論會使群體成員的觀點朝著更極端的方向轉移，這個方向是討論前他們已經傾向的方向。保守的更保守，激進的會更冒險。
群體決策技術：腦力激盪法、名義群體法、德爾斐法以及電子會議法。
群體凝聚力的影響因素：
1、群體成員在一起的時間
2、加入群體的難度
3、群體規模
4、群體成員的性別構成
5、外部威脅
6、以前的成功經驗
工作群體與工作團隊的區別：
工作群體工作團隊：
資訊共享目標集體績效
中性協同配合積極
個體化責任個體的或共同的
隨機的或不同的技能相互補充的
團隊的型別：
問題解決型團隊：成員就如何改進工作程式和工作方法相互交換看法或提供建議，幾乎沒有權力根據這些建議單方面採取行動。
自我管理型團隊：成員承擔著上司以前所承擔的一些責任，他們的責任範圍包括：控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息，徹底的自我管理團隊甚至可以挑選自己的成員，並相互績效評估。
多功能型團隊：由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們到一起的目的是完成一項任務。
如何塑造高績效團隊：
1、團隊的規模：控制在12人以內以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。
2、成員的能力：乙個團隊需要3種不同型別的人，有技術專長的人；需要具有解
決問題和決策技能，能夠發現問題，提出解決問題的建議，並權衡這些建議做出有效選擇的成員；需要善於聆聽、反饋、解決衝突以及其他人際關係技能的成員。
3、分配角色以及增強多樣性：能夠給員工適當地分配不同的角色。
九種角色：創造者-革新者，探索者-倡導者，評價者-開發者，推動者-組織者，總結者-生產者，控制者-核查者，支持者-維護者，匯報者-建議者，聯絡者。
4、對於共同目的承諾：有效的團隊都有乙個大家共同追求、有意義的目標。
5、建立具體的目標：成功的團隊會把共同的目標轉變成為具體的、可以衡量的、現實可行的績效目標。
6、領導與結構：高效團隊需要領導和結構來提供方向和焦點。
7、社會化和責任心：高效團隊通過使其成員在集體層次和個人層次上都承擔責任來消除無法直接衡量個人貢獻的傾向。
8、適當的績效評估與獎酬體系：除了根據個體的貢獻進行評估和獎勵之外，應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，來強化團隊的奮進精神和承諾。
9、培養相互信任精神：團隊成員之間相互高度信任，彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。
團隊的價值：
1、提高員工的積極性
2、提高生產力水平
3、增強員工的滿意感
4、對團隊目標的共同承諾
5、改善溝通狀況
6、拓展工作技能
7、增強組織的靈活性
溝通的功能：控制、激勵、情緒表達和資訊。
溝通的過程：溝通資訊源、編碼、通道、解碼、接受者、反饋。
有效溝通的障礙：
過濾：指傳送者有意操縱資訊，以使資訊顯得對接受者更為有利。
選擇性知覺：資訊接受者根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或去聽資訊。
情緒：接受者的感覺會影響到他對資訊的解釋，不同的情緒感受會使個體對同一資訊的解釋完全不同。
語言：同樣的詞彙對不同的人來說含義是不一樣的。
在激烈變革時期典範企業中有效的員工溝通：
1、首席執行官必須承認溝通的重要性。
2、管理者言行一致。
3、保證雙向溝通。
4、重視面對面的溝通。
5、共同承擔溝通的責任。
6、處理壞訊息。
7、根據聽眾調整資訊。
8、把溝通視為乙個持續的過程。
如何達成分工合作的程式：
溝通、決策、領導、權力運作、談判、衝突解決。
聽為什麼重要
影響和溝通的第一課
聽而聰，兼聽則明
聽的古字：耳，合嘴，心
聰：耳，窗（喻意：明），心
聰：經由耳朵讓人心理明白
聆聽：耳朵掛著聽
傾聽：將頭歪過去聽，更能專心和介意
聽比閱讀、寫作、演講難
聽要能「將心比心，設身處地」闖進別人的心理世界、感情世界
與人溝通，最好60-70%時間放在誠懇、用心的聆聽、傾聽
董仲舒：聽曰聰。聽者能聞事而審其意也。--- 聽作謀，謀者謀事也。王者聽，則聞事與臣下謀之，故事無失謀矣。
聽的技巧：
目光接觸、展現點頭和面部表情、避免分心的舉動或手勢、提問、複述、避免打斷說話、不要多說、順利轉換聽說角色。
男女溝通的差別：
男：追求獨立女： 尋求相互依賴
偏好衝突降低衝突、維持和諧
直截了當間接迂迴
報告式的談話建立關係式的談話
喜好教訓偏重聆聽
yeah 的意思是「我贊同yeah 的意思是「我聽到」
東西文化的差別來自：語義-有義無語、詞義、語調、認知、男女間的差異
溝通：目的：情感、資訊、影響（激勵）
技巧：影響技巧（傾聽，----）
衝突技巧：迴避、競爭、遷就、協作（雙贏）、妥協
談判技巧：分配性（輸贏）、綜合性（雙贏）
衝突：定義：一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響，或將發生消極影響，因而與另一方產生互動的過程。
四個要件：過程，互動，有感覺，消極影響
衝突的5個階段：
1、潛在的對立或不一致
2、認知和個人化
3、行為意向：有習慣性，不易改變
4、行為從零衝突到徹底衝突的過程是：分歧、誤解、質問、懷疑、言語攻擊、威脅、攻擊、毀滅
5、結果：衝突域績效成倒v型關係。
衝突管理的技術：
解決衝突的技術激發衝突的技術
問題解決運用溝通
目標公升級引進外人
資源開發重新建構組織
迴避任命吹毛求疵者
緩和折衷
官方命令
改變人的因素
改變結構的因素
=>與衝突意向相連線
談判與衝突的差異：一體兩面，衝突起因於獨立或不一致，而談判是企**決衝突或不一致。衝突是現象，談判是行動，是整個衝突過程的一部分。
談判的5個階段：
1、準備和計畫
組織行為學複習
p25 組織行為學研究中常用的技術方法 一 調查研究方法 交談法和問卷法 二 實驗方法 霍桑試驗 三 數量統計方法 四 理論模型方法 p43 需要的含義 需要是指客觀的刺激作用於人們的大腦所引起個體缺乏某種東西的狀態。p44 動機的含義 動機的原意是引起動作。心理學上把一起個人行為 維持該行為並將此...
組織行為學複習
第一節組織行為學概述 組織行為學 組織行為學是運用各種相關學科的知識，採用系統分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為規律，從而提高管理者對本組織及其成員行為的 引導和控制能力，以便有效實現組織目標的科學。科學管理前期 1900前 科學管理時期 1900 1945 泰勒 科學管理學 動作研究和時間研...
組織行為學複習
一 名詞解釋 組織行為學 是行為科學在管理領域的應用，是綜合運用各種與人的行為有關的知識，研究一定組織中人的心理和行為規律的科學。暈輪效應 它是指人們在觀察某個人時，對他的某些品質和特徵有非常清晰明顯的知覺，由於這些特徵和品質從觀察者的角度來看非常突出，從而掩蓋了對這個人其他特徵和品質的知覺。團隊 ...