如何組建高效的專案團隊

崗位是屬於部門的，而專案則需要跨部門進行工作分工，這種分工是通過角色而不是崗位形成的。問題由此而生——由於我國的軟體企業大多屬於整合商，它們的生存靠的是乙個個整合專案。因此，鄰國印度同行們的成功經驗被我國軟體企業普遍效仿，很多企業都夢想著成為大的軟體承包商，尤其是能夠成為國外廠商的承包商。

有一次，美國一家中介公司到國內來尋找乙個合適的軟體承包商。在經過拉網式篩選後，該公司決定從兩家國內重點軟體企業中選擇一家作為最後的贏家。我以其中一家企業人力資源部經理的身份參加了角逐，並最終贏得了勝利。

但是，在商務談判過程中，外方一句簡單的問話卻讓我們無法回答：「貴公司的系統分析員一小時的報酬是多少錢？」當然，我們有系統分析員乙個月的工資水準資料，如果將其除以乙個月的工作時間即可得到所要的答案。

但遺憾的是，我們並不知道他/她乙個月究竟工作了多長時間！我們平時關心的只是崗位，只是崗位薪酬，我們沒有足夠的資訊知道企業的每乙個員工的具體工作資訊。而有效的專案人力資源管理，本質上是一種基於專案角色的管理。

「基本資訊」表示該員工的年齡、性別、政治面貌、籍貫等。這些資訊幾乎所有的企業都會記載，可惜它們與工作的關係並不大。「成功的專案經歷」是指該員工曾經做成過哪些、哪種專案，在這些專案中承擔過何種責任、扮演過何種角色。

「工作狀態」則是指該員工目前的工作負荷和在專案等工作中承擔的角色與責任。「價值取向」表示該員工在目前階段最看重的、最需要的激勵方式。「人氣/性格取向」表明該員工的性格特徵。

「團隊角色取向」是指該員工在專案團隊中更傾向於扮演何種團隊角色。「技能/知識等級」表示該員工擁有的技能/知識種類及其程度，以及這些技能/知識等級能夠勝任哪些專案角色。

有序組建專案團隊基於這樣的人力資源資訊，我們就可以按照以下方式來組建專案團隊了：

第一步，進行專案工作分析。該項工作可以通過工作分解結構（wbs）及其工作說明得到。由於企業很多專案都是基本相同的，因此企業有必要建立各類專案的標準wbs和相應的工作說明（可稱為wbs詞典）。

這樣，在執行具體專案時就會有章可循。

第二步，在工作分析的基礎上，了解和定義完成專案各項工作都需要何種角色，這些角色都需要具備哪些技能、何時需要這些角色。

第三步，從人力資源資訊系統中了解企業有哪些人具備擔任這些角色所必需的技能，有哪些人有過類似的經驗，有哪些人有合適的時間能夠擔任這些角色。在此基礎上，預選專案組成員。角色需要的能力可以通過員工所擁有的基礎素質（包含：

基本技能、知識等）、經驗、構件和態度而得到。按照國際專案管理協會（ipma）的定義，能力是知識、經驗和態度的集合。但是，用構件來代替個人的經驗可能是更有效的。

構件是企業利用其它專案中積累的經驗提煉而成的技術化產品。有了構件，可以縮短員工為積累個人經驗而需要的時間，也比個人經驗具有更高的可靠性。

第四步，對這些預選出的成員進行人氣/性格、團隊角色和諧性分析。團隊成員之間性格和角色分配上的和諧性能夠彌補許多激勵方面的不足。如果有人明顯與其角色分工不和諧或在性格/人氣方面與其他團隊成員有衝突，則需要重新選擇。

第五步，進行角色分工，初步確定專案團隊成員。

第六步，判斷團隊與專案客戶及其他利益相關方的性格/人氣和諧性。因為專案很少能由專案團隊單獨完成，它的成功一般需要利益相關方之間的配合。當然，這種人際關係的不足也可以通過團隊成員高超的技術能力等來彌補。

但對於很多企業來說，這樣做的代價會很大。

第七步，如果初步確定的專案團隊成員能夠與客戶及其他利益相關方在性格/人氣方面具有較高的和諧性，或他們擁有的技能能夠彌補那些性格/人氣方面不足，那麼就可以將其確定為專案團隊成員了。否則，就需要返回第三步進行重新選擇。

向複合型人才說「不」

專案執行效率的重要性不言而喻。要提高專案的執行效率，一種常用的辦法是僱傭有能力的複合型人才。事實上，沒有比這種做法更迷惑人了。

過度地對複合型人才的依賴會使企業忽視積累屬於企業的知識/技能，這樣做的結果又會使企業更加依賴複合型人才。

由於培育複合型人才需要較長的時間，這些人員日益緊俏，他們越發不願意將個人的知識/技能貢獻出來以形成企業的知識/技能。高素質的複合型人才最後又常常會「跳槽」，從而使企業陷入惡性迴圈。

因此，對於乙個面向臨時性任務的動態組織（專案組）來說，「角色」這個詞比「崗位」更值得我們關注。乙個角色需要的能力是相對單純的。在構件的幫助下，這種能力很容易形成。

因此，我們應該通過角色劃分和整合來降低對稀缺的複合型人才的依賴、縮短新人到位的時間，提高團隊的效率。