俗話說，有多大的老闆，就有多大的生意。生意做不大，無疑老闆有很大的問題。
我見過一些年銷售額幾千萬，甚至上億元的經銷商，但我仍然稱他們為小老闆。我看經銷商的規模，根本不以營業額為依據。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業額非常高，這樣的老闆能算大老闆嗎?
老闆的大小以他能有效控制的下線經銷商或終端為判斷標準。經銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業真正做大。
有兩種型別的經銷商永遠做不大。
一種型別是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經銷商永遠做不大。因為乙個人所能直接有效管理的客戶通常不會超過150個，加上幫手，經銷商所管轄的，客戶通常不會超過300個，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。
另一種做不大的經銷商是諸事不管的甩手掌櫃。因為做經銷商賺了點錢，把生意託付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場情況怎麼樣都無所謂。
等到發，現已經不賺錢時，市場已經無可救藥。
經銷商是如何做大的
真正能做大的經銷商，一定是企業家型的經銷商。企業家型經銷商通常是這樣做大的：
首先，剛開始做經銷商時，一定是自己親自做——不親自做就不可能真正熟悉市場。
【其次，在規模擴大時，一定要帶出幾個得力幹將。這些得力幹將既可能是自己的家人、親戚，也可能是聘請的業務員——通過自己言傳身教，帶出第一批隊伍——只有隊伍擴大了，自己才能壯大。】
【再次，規模擴大到一定時候，通過設立相應的組織機構，招聘專業人員，實行分工負責，如果一切都交給自己的得力幹將，他們可能跳槽帶走客戶，這樣損失太大。專業化分工的好處，一是每個人都只做自己最擅長的事；二是每個人都只管部分事，任何乙個人離開都不會造成太大的損失。】
第四，設立管理人員和監督機構。規模太大，自己一定管不過來，因此，要實行分層管理。分層管理後，自己可能不放心，因此，要設立監督機構，檢查管理人員和相應機構的工作情況。
第五，制訂相應的制度，按制度管理。規模較小時，一切都裝在自己腦子裡，半小時就把事情安排完了。此時，沒有制度可能效率更高。
規模擴大以後，就必須按制度進行管理，老闆自己也要遵守制度。
經銷商怎樣才能進步
有些經銷商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多東西；但大多數做不到，經銷商的進
步主要靠向別人學習。
首先，經銷商要向優秀企業學習管理。越是管理嚴格的企業，越要向他們學，甚至可以要求廠家替自己設計管理制度。如果能請來廠家最優秀的業務員，還可以要求業務員替自己管理。
其次，要向優秀的經銷商學習管理模式。可以向廠家了解哪些經銷商做得好，然後到那裡去取經。
如果經銷商自己進步速度慢的話，就要請乙個會管理的經理替自己管理大經銷商應該做什麼規模擴大後，老闆不再親自做市場了。那麼，老闆每天要幹些啥呢?我認為老闆主要應該做這樣三件大事：
第一，研究市場。首先要研究廠家，摸清廠家下一步的動作。廠家每年的工作計畫是什麼，準備開發哪些產品，如何對市場進行調整，準備如何參與市場競爭等；其次要研究商家，其他經銷商怎麼做，終端怎麼做；最後要研究消費者，研究他們的消費規律。
第二，要培養選拔人才。人才越多，事業才能越做越大。經銷商不容易招聘到高層次人才，因此，一定要珍惜人才。
第三，制訂規章制度，沒有規矩不成方圓
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