1. 目標。
為企業的現有風險管理狀況作出評估並提出今後的提公升規劃。
2. 行為。
2.1風險管理小組獨立編寫。
2.2評分標準說明和評分過程的宣講（參加人為所有參與評分的人）
3. 物件（輸入條件）。
3.1全面風險管理基礎工作統計表
3.2業務流程描述
3.3流程控制文件
3.4流程風險矩陣
3.5組織/制度框架
3.6單位組織機構圖
3.7企業規章制度和國家法律法規、行業規範
3.8戰略規劃和計畫
3.9管理報告
3.10崗位說明書
3.11穿行測試資料
3.12企業過去風險事件案例及重大事件資料
3.13問卷調查結果
4. 輸出
《風險管理現狀與規劃報告》
5. 工作方法或步驟
5.1輸入資料的提煉和彙總。
5.2風險管理小組主要成員獨立評分（評分表及評分標準說明見附表）
5.3外聘專家（人數與風險管理小組一致或略多）獨立評分。
5.4兩組評分加權處理。權重比為風險管理小組：外部專家=7：3.
5.5分值合併及一致性處理。
5.6風險管理小組內部討論並確定最後的分值。
5.7主要編寫人編寫《風險管理現狀與規劃報告》。報告的主要內容是：
5.7.1企業背景說明
5.7.2專案目標說明
5.7.3工作方法描述
5.7.4評估模型說明
5.7.5各要素的評分詳細說明
5.7.6改進建議和規劃
5.7.7主要附件列示和說明
5.8在企業管理層和風險管理專職部門宣講報告。
5.9企業管理層審查報告。
5.10報告的修改和定稿。
5.11報告提交並存檔。
6.時間或週期。總計約3周
其中：評分和報告編寫：1-2周
討論、關鍵問題確認、修改 ：1周
另：通過幾次實踐或進一步的改善，報告的部分內容如：專案目標說明、工作方法描述、評估模型說明、主要附件列示和說明，以及評分過程（表單化後）、分值加權處理和一致性處理等都可以進入業務流程建模系統，可以大大縮短時間
附表：風險管理能力成熟度評估標準說明
附表一：航天科工集團總部
附表二航天科工集團二級單位總部機關（院部、基地總部）
附表三航天科工集團
三、四級單位（所、廠、股份制公司）和上市公司
附：評估模型說明（主要用於評分前的宣講和報告的組成部分）
五階段說明：
第一階段：初始階段
公司風險管理處於初始階段的主要特徵是：缺乏風險管理意識或風險管理意識淡薄；對於經營業務中存在的問題，公司多採取臨時性溝通討論方式處理解決並通過部門內日常工作要求的方式進行規範；公司經營業務常採用臨時性的或約定俗成的操作方式和程式，缺乏前瞻性的思考。因而，風險管理工作開展得好壞更多體現的是關鍵崗位人員和管理人員的個人素質，以及對於業務風險理解的好壞和工作責任心。
第二階段：可重複階段
公司風險管理處於可重複階段的主要特徵是：初步建立了業務流程並能有效執行，但是仍有部分業務依賴於個人經驗，並且同樣的業務在不同部門或專案組之間操作方式可能不一致。在此階段，公司已清晰的界定流程中參與人員的責任，界定了授權體系並委任能勝任相應崗位工作的人員進行操作，然而公司風險管理工作仍然擺脫不了對於個人素質、能力和責任心的依賴，關鍵崗位人員和管理人員的知識和經驗並未能有效的沉澱和積累。
第三階段：確定階段
公司風險管理處於確定階段的主要特徵是：明確界定了政策、流程以及各步驟環節的操作標準，並將其固化。在此階段，公司風險管理主要通過制度流程來實現，並且能持續的將各業務環節人員所具備的知識和在業務操作中積累的經驗沉澱在公司中。
因而風險不會因個別關鍵人員發生變動或管理人員更迭而出現。
第四階段：管理階段
公司風險管理處於管理階段的主要特徵是：強烈的風險管理意識和風險文化的建立，能系統的對風險進行評價分析。在此階段，公司已能運用嚴謹的度量方法和分析方法對風險進行識別、量化和分析，並能基於量化分析，控制和減少純粹風險，識別評價和利用機會風險，在風險可控的前提下，提高業務收益，平衡風險和收益，使公司價值最大化。
第五階段：優化階段
公司風險管理處於優化階段的主要特徵是：風險管理成為公司戰略中不可或缺的環節，並且能基於風險評估對戰略進行修正，同時指導業務政策和流程。在此階段，公司通過風險管理工作持續提公升全面風險管理能力，並使之成為公司全體人員的自覺行為而非制度約束。
六要素說明
（1）戰略與業務政策
戰略是公司未來發展的方向和希望達到目標，是公司經營活動的指導。業務政策是指公司中存在的各種政策框架，包括普遍性原則和具體的操作指南。有了政策，風險責任人就能夠知道公司到底希望實現什麼目標，並能了解應進行哪些操作以促進公司目標的實現，同時也能了解哪些操作是公司不鼓勵的或對公司目標實現意義不大的，因而能合理的將有限的資源調配到最能促進公司目標實現的方向上。
（2）業務流程
公司的戰略和業務政策是通過具體的業務運營實現的。各種運營活動可以歸納為不同的業務流程，有效的業務流程能管理和控制流程中的風險，因此對於公司全面的風險管理至關重要。業務流程是經營活動的實現手段，同時也是公司內各部門配合以及各級人員互相配合的基礎和主要方式。
此外，業務流程還是公司調配資源的主要方法，以期達到公司價值最大化，確保公司戰略目標得以實現。
（3）人員及組織架構
任何管理和內部控制都是由人來實現的。業務流程責任人員必須具有必要的專業知識和技能、管理協調能力和經驗，並且應該有明確的職責分工。明確地界定和描述相關職能間的行為規則、決策的流轉路徑以及其各自應該承擔的內部控制責任，能保證業務流程的有效執行。
將風險管理職能通過部門職能和責任分配給相應的業務部門，實現部門之間的制衡和互相監督，使業務部門成為風險管理的第一道防線。
（4）管理報告
管理報告是管理資訊的載體，不僅包括各種複雜的分析報告，也包括業務流程中需要的各種資訊。管理報告不但是業務流程的輸出成果之一，也是業務政策和戰略落實與否的證明，還是管理層了解掌握公司經營管理活動的重要途徑。因而，管理報告應根據流程責任人的業務資訊需求進行規劃，從而保證流程責任人能夠及時得到完成其職責所需要的資訊。
此外，管理報告還應能提供公司風險控制資訊，以及執行差異資訊，以便讓管理層能及時根據經營業務風險的改變對人員組織架構、業務政策、業務流程進行調整，進而調整資源配置，甚至戰略目標，以便公司能迅速應對內外部變化，確保公司正常運營。
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