第5講診斷技術：下屬的成熟度如何（上）
【本講重點】
確定任務的三個階段
衡量員工發展層次的兩把尺子
員工發展的四個層次
確定任務的三個階段
要診斷員工的發展層次，首先就要確定你給他的任務是什麼？真正的領導過程是從確定工作任務開始的。有必要來討論一下如何布置工作任務。
布置工作任務也是一門學問，確定任務的過程大體可以分成三個階段：
◆確定職位角色
確定員工的職位角色或者是他要擔任的職能，也就是說這個員工是做什麼的。
◆布置任務和目標
確定員工的職位角色以後，要布置任務和目標，這個任務和目標應該跟員工的角色相符合。
◆可行的行動計畫和方案
任務和目標定下來之後，必須要有可行的行動計畫和方案，也就是說是對目標和任務的一種分解。
衡量員工發展層次的兩把尺子
要完成乙個任務和目標，或者說這個目標和任務完成的好壞，取決於很多因素：知識、技能、經驗，還有個人的工作興趣等等。看一名員工能不能把這個任務和目標完成得很好，從下屬的身上來看有兩個因素會影響能否完成工作任務。
圖5－1有兩個因素影響下屬能否完成工作
工作能力
工作能力是什麼呢？個人或者是團隊為了達成某項特定的目標和任務而必須具備的知識、技能和經驗，所以能力其實就包含這三個因素。
1.知識
知識是乙個概念性的內容，它告訴你是什麼和為什麼。在學校學習的過程中，教授總是告訴關於課程這個主題的定義是什麼，定義講解結束後還要講它的重要性，為什麼？「是什麼」和「為什麼」就是人們所說的知識。
知識就是知道如何做。已經培訓過，已經受過教育，就獲得知識。
知識也可以分成兩個部分：第一部分是常識性知識，這是人們在大學教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業知識，它是人們在企業實際工作的過程中，通過一對一，通過肩並肩這樣的學習而獲得的。
所以從這個方面來看，專業性知識部分其實是在崗位的過程中取得的。這個過程也稱為ｏｇａｔ，就是崗位培訓。在工作崗位中，看你的領導怎麼做，看你的同事怎麼做，一步一步來學專業性的知識。
2.技能
技能跟知識不一樣，知識是概念性的部分，技能是應用性的部分。技能指的是掌握和運用專門技術的能力，就是在工作的實踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。
【舉例】
一位大學老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內容上非常得心應手，因為他知識很豐富。但是這位老師有沒有一定的工作的技能，把他放在乙個具體的服務崗位上，他能不能成為乙個稱職的服務者，這個還不得而知。為什麼？
因為他有知識，不見得具有技能。怎麼解決顧客投訴，恐怕他在實踐中還真不知道怎麼去做。
3.經驗
經驗就是由實踐得來的知識或技能，或是經歷。乙個做了5年會計的人和乙個僅僅做了1個月會計的人雖然都是會計，但是因為他們閱歷不同，經歷不同，所表現出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。這就是他們經驗的區別。
所以衡量乙個人能力的高低，就從知識、技能和經驗這三個層次去判斷。工作能力的問題反映的是乙個人工作的成熟度，它並非與生俱來，而是可以通過實踐不斷培養出來的。它是衡量員工發展層次的第一把尺子：
工作能力，也就是員工會不會做。
工作意願
乙個員工如果會做但又不願意做，同樣完成不了任務和目標，這是個工作意願問題。所謂工作意願是指個人或者是團隊為了要達成某項特定的目標和任務而表現出來的信心、動機和專心度。工作意願的強烈程度包含兩點：
1.信心
人們在沒有監督的情況下，能夠達到目標的那種信念就是信心。信心就在於能做，而且相信自己可以做到。自信心對每個人來說可能是不一樣的，同樣一件事情，有的人有60%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手，直到有100%的把握，他還會謙虛地說這事我會盡力而為。
這就反映出人們的自信心的強弱。所以擁有同樣的把握和標準，但是自信心可能會不一樣。
2.動機
動機就是乙個人圓滿達成目標所展示出來的興趣和熱忱。動機強的人想做事，有願望去做事情。
工作意願包含信心和動機這兩個層面。自信心強的人工作意願可能會更強。動機就是為什麼事情而開始工作，為什麼在這個企業工作。
人的動機可能不一樣，這一點將在激勵那一部分中講述。乙個人的工作意願反映了他心理的成熟度。衡量乙個人的工作意願的強弱，可用信心、動機去衡量。
員工發展的四個層次
診斷的技術跟領導風格有關係，領導的過程就像醫生看病一樣，要先診斷後開藥方。領導的過程也是一樣，沒有診斷你的員工處於什麼樣的發展層次，會不會做，想不想做，就給他乙個目標乙個任務，就對他採取一種領導方式，這其實也就是相當於沒有診斷就給別人開藥方，這樣開下去的結果就有可能是誤診。所以從這個意義上說，領導的過程首先要從診斷開始。
要確定你所管理領導的直接下屬到底處於乙個什麼樣的發展層次？員工的發展有以下四個階段：
1.能力低，意願較高
這個階段員工想做但是不會做。第一階段其實並不是乙個不好的階段，這個階段能力和意願的訓練才剛剛開始，這種意願過高也不是一種正常的情況，有的時候可能是自信心過強，甚至言過其實。這就是員工發展的第乙個階段的特徵：
能力低，意願較高。
2.能力高一些，意願非常低
經過4～5個月的工作以後，員工開始進入發展的第二個階段，員工的能力和意願開始有一些變化，能力相對於第一階段已經提高了一些，為什麼呢？因為剛剛加入這個公司的時候，公司要給新員工培訓，要做職前簡介。培訓會給新員工很多的知識和忠告，會講述有關企業文化的內容和規章制度等等。
所以新員工的能力經過4～5個月的時間以後，會比第一階段有些提高。
意願怎麼樣呢？第乙個階段的意願非常地高，初生牛犢不怕虎，那麼，經過4～5個月以後情況會如何？非常低，低到有可能要離開這家公司。為什麼4～5個月的時間會經歷這麼大的轉變？
因為當初他進入這家公司的時候，無論是招聘他的人，無論是這個公司給他的形象，無論是他自己的理想他都願意進來，這個時候給他展現的都是企業中比較好的一面。但是經過四五個月以後，他慢慢地發現這個企業中也有一些不規範的操作，領導者也不是那麼盡如人意，這個企業的環境也不是那麼溫馨，慢慢地看到了企業中的一些問題和陰暗面。
【案例】
麥當勞剛剛在北京開第一家店的時候招了1100名員工，這是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三個班次，但是僅僅四五個月的時間，這家公司的人員走掉了將近一半。人員在這個時候離開，從某種意義上來說給企業帶來了很大的損失。
（1）最直接的損失就是資金。剛剛工作了不到半年的時間，這個人走了，乙個員工如果在這個時候走掉，四險一金、招聘費、廣告費、進來以後對他的培訓費，這些都白白浪費了。
（2）人才流失會使企業的形象受損。很多人離開這家公司的時候，往往對公司的評價都不是很好，這樣公司的形象就受到影響。
（3）影響現有員工士氣。員工一旦離開以後，留下來的員工士氣也會受到打擊。尤其是新員工，在碰到一些問題的時候，也會想到走。
（4）人才流向競爭對手。通常會流失到什麼地方去呢？同行業。
從麥當勞出來的人基本都到肯德基，肯德基的相當一部分總經理都是從麥當勞出來的人。從這個意義上來說，人員的流失，往往都是給競爭對手培養人才。
3.能力較高，意願或高或低
經過9～10個月以後，員工進入到第三階段，這時員工的能力和閱歷已經進入到乙個較高的狀態.意願比起第一階段可能要低一點，比起第二階段可能要高一點。其實就像1500公尺賽跑一樣，你跑到400公尺的時候可能是最難受，這就是所說的第二階段。
但是跑過了這個階段，你發現沒有那麼大的問題。當初對於企業的問題和看法可能有點偏激。
進入第三個階段以後，員工的工作意願相對地呈現出一種或高或低的狀態。遇到自己能夠勝任的工作的時候，就高。遇到乙個具有挑戰性工作的時候，工作意願就降低。
所以員工意願的高低不穩定的狀態說明這個時候自信心不是很足。
4.能力高，意願也高
進入第四階段，也就是一年多的時間已經過去了，員工的工作能力和意願相對比較高，能力高，意願也就高，可以說是雙高階段。這個時候，領導者惟一需要布置給他的就是工作目標，他會做，他也願意做，相對比較穩定，這種人是值得保留的物件。
員工發展經歷這樣乙個演變過程，從第一階段到第四階段，由不成熟到逐步成熟。第四階段能力高意願也高，為什麼？有一句話叫做藝高人膽大，當人們能力提高的時候，他工作的意願也在提公升，所以這是最理想的發展階段。
第6講診斷技術：下屬的成熟度如何（下）
【本講重點】
案例分析：診斷員工的發展層次
員工的發展層次會固定不變嗎
案例分析：診斷員工的發展層次
1.案例一
劉峰是一位藥品質量檢測專家。在普瑞製藥公司的質量檢測團隊中，他是最有經驗且工作效率很高的成員。他對食品和藥物質量的準確把握及按時完成工作的能力使得公司能夠持續、及時地推出合格新品。
最近，劉峰被選中在普瑞公司的一家新建企業中擔任質量團隊的領導者。該質量團隊包含10多位質量檢測方面的技術人員，劉峰的職責是擔任團隊領導人和教練的角色，同時還要負責每半年一次的績效評估。
儘管在此之前劉峰從未擔任過正式領導角色，但他為得到這個機會而激動，並熱衷於學習更多生產知識。
請列出劉峰的工作準備狀態：
◆知識（做什麼和為什麼
◆技巧（如何做
◆經驗（曾經做過
◆能力狀態是能□不能□
◆動機（想做
◆自信心（相信能做好
◆意願狀態是願意並自信□不願、不安□
2.案例二
李慧是一位資訊與技術安全專員。3年來，她一直為一家網路公司的日常工作基本功能的安全運轉提供保障，其工作重點主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前為止尚未出現過安全紕漏，她為自己的工作業績而自豪，並對這份工作充滿熱情。
現在，李慧的工作職責有所調整，她被要求為公司的內部安全提供保障，主要是對公司內部人員上網、收發ｅ－ｍａｉｌ和打**進行監控。雖然這是乙個相對簡單的工作，但李慧認為這是乙個「刺探者」的角色而感到不舒服。她計畫同上司進行一次溝通以尋找其它可替代的有效工作途徑。
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風險成熟度評估報告階段的工作說明
1.目標。為企業的現有風險管理狀況作出評估並提出今後的提公升規劃。2.行為。2.1風險管理小組獨立編寫。2.2評分標準說明和評分過程的宣講 參加人為所有參與評分的人 3.物件 輸入條件 3.1全面風險管理基礎工作統計表 3.2業務流程描述 3.3流程控制文件 3.4流程風險矩陣 3.5組織 制度框架...