流程成熟度模型（bpmm）是企業在流程管理規劃設計、管理應用、保障機制、理念文化等方面水平的綜合反映，是用來評估企業流程管理現實情況的常用工具。流程成熟度模型共分為五個階段：
流程成熟度模型
第一階段：管理制度化
在這一階段，企業基本上沒有流程概念，一切以制度為指導，保障業務操作。按制度辦事是企業制度化管理的根本宗旨，企業通過各種制度來規範員工的行為。員工更多的是依據其共同的契約即制度來處理各種事務，而不是以往的察言觀色和見風使舵，這使得企業的執行逐步趨於規範化和標準化。
企業依靠由制度規範體系構建的具有客觀性的管理機制進行管理。
制度化管理階段企業組織架構依靠職能建立。強調個人特長和單兵作戰能力。崗位設定不明確，因人設崗，依靠能人。
企業的績效考核依靠三張表：資產負責表、利潤表、現金流量表，只關注財務層面的指標考核，因此使企業過分關注一些短期行為而犧牲一些長期利益。公司績效依靠財務報表進行考核，員工績效主要根據領導的主觀經驗及判斷。
那麼在這一階段企業都存在哪些問題與挑戰呢？首先，管理制度臃腫、不健全；制度管理未體系化；經驗管理占有較大比重；管理制度不科學，難以執行落地；其次，業務操作主要依靠經驗及師傅帶徒弟的模式，一些操作經驗或技巧只能通過人教人的形式進行傳遞，有很大的侷限性。
第二階段：部分流程化
目前，國內大部分企業處在這一階段，企業對流程有了一定的認識，一些核心業務實現了流程化。隨著bpr理念在中國的引入，一些勇於創新的企業開始了bpr之路，他們聘請專業的諮詢公司和實施團隊對企業內的關鍵業務流程進行梳理、診斷及優化（主要關注部門內部流程，未考慮跨部門的流程），對於帶有表單及可量化的業務流程，使用資訊化工具對流程實現固化。企業內部的質量管理、內控風險管理、知識管理等眾多管理體系各自為政，每個主管部門都有一套自己的業務流程，同乙個業務，在不同部門的管理體系裡的流程描述是不一樣的。
流程的表現形式也是多種多樣的，沒有乙個統一的標準而言，難以形成科學規範化的流程圖。常見的有：epc，泳道，邏輯關係等。
第二階段的組織形態表現為從職能化向扁平化發展。企業管理層次減少,控制幅度擴充套件；適應市場變化的能力大大提高。分權管理成為一種流行趨勢，優秀的人才資源更容易成長。
企業的績效考核模式從業務部門層面制定業務kpi指標。kpi指標與it系統整合，實現了系統自動取數。
第二階段還沒有專業的bpm管理軟體。流程以電子檔案的形式儲存，可以流通共享。it應用系統零碎，支撐單點功能。
it資訊化的出現，使企業業務藍圖中的資料及表單集中管理，實現業務自動化，達到流程優化（mis,mrp,erp）。
企業發展到這一階段，只是管理道路上萬里長征中的邁出的第一步，前面還有很長的路要走，依然面臨著許多問題和挑戰。從管理模式上分析，最具有代表性的是bpr概念的引入，使企業對流程有了錯誤的認識，認為bpr是靈丹妙藥，bpr能給企業帶來立竿見影的效果；或者認為流程管理是一勞永逸的事情，設計好之後企業就可以一直使用。從管理體系上看，這一階段的制度與流程還是兩層皮，制度條例與流程活動之間沒有整合，流程和制度需要使用者單獨檢視。
從組織結構分析，從傳統的組織形式向扁平型組織轉化，面臨一些制約因素，如：組織扁平化要求管理者素質的提高；組織扁平化要求it技術的支援。所以，組織結構的扁平化是一項長期的、艱苦的重大變革，牽涉到的人多面廣，因此要有計畫地、有層
次地、有步驟地推行方可見成效。從績效考核模式分析，因為這一階段流程體系的不完整，從而使績效考核無法落實到員工層面，系統取數的準確性和真實性也值得考慮。從資訊化工具的角度來看，此階段電子化的流程缺乏維護，無法系統化的進行管理；因流程的不完整性，對提出的it需求缺乏合理性；資訊化的流程雖然暫時解決部門間資料的問題，一旦流程發生變化（調整或優化），資訊系統改造及維護的工作量將帶來巨大的問題。
第三階段：企業流程化
企業發展到這一階段，已經建立了完整的流程體系，各部門的流程都已經顯性化，實現的流程的全資訊化管理。企業基於已顯性化的流程整合現有管理體系，實現企業管理體系的全面整合。最終實現『乙個企業只有一套流程體系，支撐企業多個管理體系』。
在這一階段，企業通過對流程體系的梳理和分析，形成不同的端到端的業務場景，對於可固化的20%流程進行it固化；對於不可固化的80%需要手工操作來完成的流程，則根據使用者角色，形成智慧型操作手冊，對使用者提供指導。
企業流程化管理階段企業組織架構以管控為目標組建公司架構。企業管控模式離開了流程及制度的管控就會成為空中樓閣，同時脫離管控流程運作的組織架構亦無法為企業戰略執行提供有效的支援，管控流程與組織架構是企業管控體系重要的基石。集團管控型別的企業以「集團管控三分法」理論最為常見，即：
財務型、戰略型、運營控制型。
企業的流程表現形式則採納流程體系的概念及標準化的流程語言描述，參考apqc最佳實踐標桿及其分層分類原則，根據企業自身業務特點，建立業務流程體系。業務流程體系是企業全部業務流程有機聯絡的結構化反映。只有結構化的流程才有序、可重複，可管理，可改進。
企業的績效考核在這一階段隨著流程體系的建立，績效指標也在部門層級逐步完善，實現了部門級別的績效考核體系。
在這一階段，已經有了專業的業務流程管理軟體，如，nimbus control等一些國際上先進的流程管理工具。這類軟體支援流程的全資訊化展示，它們有自己的標準化語言，有統一的流程繪製標準和規範。流程體系的建立完全在流程管理軟體上得以實現，從流程起草、流程審批、流程發布、流程實施監控，到流程改進，這一系列步驟都在流程管理軟體平台上完成，為流程的全生命週期管理提供了技術支援。
第四階段：流程可量化
在這一階段，企業管理的核心目標就是實現流程的可量化，依據流程建立完整的企業績
效管理體系。強調戰略通過戰略目標的分解（bsc&預算管理…）落實到相關的部門，依靠流程的執行實現戰略的最終落地。員工通過流程獲知如何做事，企業通過制度保障員工正確做事，通過績效的驅動優化流程，從而建立企業的持續優化機制。
流程可量化階段的組織結構從傳統型組織向流程型組織轉變，以組織的各種流程為基礎規劃部門職責、設定部門,決定人員的分工,在此基礎上建立和完善組織的各項機能.流程型組織強調以企業各級、各類流程為基礎,以核心流程為中心動態梳理企業各種流程及其關係,圍繞如何快速響應市場需求為目標優化、重組企業流程和調整組織架構.因此,流程型組織是一種極富彈性的柔性化組織,能適應資訊社會的高效率和快節奏。
績效管理是推進企業實現戰略目標重要而有效的工具。企業把戰略轉化為實際的目標，自上而下層層分解，轉化為各級部門和各崗位的實際行動計畫。使整個企業成員的目標與企業目標保持一致。
通過管理者與員工之間在目標與如何實現目標上達成共識，通過激勵、輔導和經常性的考評，推動目標轉化為實際結果。
第五階段：流程卓越化
至於卓越的管理便是企業在管理上可以持續、全面、高效地做到高水平的境界。這個階段的企業，外部看起來是風平浪靜的，因為每個人、部門都知道流程該如何往下走，內部和外部的迴圈是良性和互動的機制。
管理學大師彼得.德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說過，「乙個有效管理的企業應該是平淡無奇的企業」。企業發展到這個階段，已經有了健全的流程體系和管理機制，無論從管控措施，企業文化，員工，還是從資訊化等方面考慮，企業都已經發發展成熟，可以實現持續優化的發展。
專案成熟度管理
專案管理成熟度模型 組織專案管理已經成為企業謀求發展的重要戰略優勢，更多的組織將專案管理作為一種維持競爭優勢的關鍵戰略，企業如何實施專案管理的戰略規劃，如何管理專案過程 準則 模板 培訓 文件等，回答的問題是 企業如何有計畫 分步驟的走向專案管理的成熟階段，如何提高專案管理的成功率。專案管理公司 專...
認識與企業學習相關的成熟度模型
隨著1943年馬斯洛需求分析模型的提出，生命週期 成熟度模型 的概念逐漸深入人心。大家較為熟知的有軟體開發領域的cmm能力和成熟度模型 專案管理領域的pmmm專案管理成熟度模型等，很多企業管理資訊化專業領域都有各自的成熟度模型。從理論上來說，任何事物都有其發展 成長的生命週期，技術在組織學習中的應用...
好 基實企業管理成熟度評價模型
從管理的角度看，管理效能是組織成長的邊界。在任何組織裡，都存在管理效用遞增到遞減過程，類同於經濟學上的邊際效用定律，當管理效用為負值時，便會出現組織瓦解或重組。基實管理諮詢公司基於多年的管理實踐研究，開發出基實 企業管理成熟度評價模型 3m 通過二維度八要素量化評價，把企業管理水平劃分為匯入 發展 ...