專案管理成熟度模型
組織專案管理已經成為企業謀求發展的重要戰略優勢，更多的組織將專案管理作為一種維持競爭優勢的關鍵戰略，企業如何實施專案管理的戰略規劃，如何管理專案過程、準則、模板、培訓、文件等，回答的問題是：企業如何有計畫、分步驟的走向專案管理的成熟階段，如何提高專案管理的成功率。
專案管理公司:專案主導型公司、非專案主導公司以及混合型公司
戰略規劃:是形成和實施關於乙個組織未來發展方向的決策過程，分為形成和實施兩個階段，對於組織而言是非常重要的必須能夠適應外界不斷的環境變化，要有效且有效率的適應管理的所有層次。
戰略形成過程需要回答的問題包括：組織發展的方向是什麼？為實現這一目標必須經過哪些過程和階段，採取哪些手段和策略等？
是乙個定義和理解你正在從事的業務以及如何在你的業務領域保持競爭力的過程，主要由管理高層來決定。可以使組織以正確的方法應對環境變化（包括經濟形勢轉變、競爭對手的戰略轉移、市場和消費者的變化等）解決組織戰略的有效性。
戰略實施過程需要回答的問題則是：為完成整體的決策和目標，如何將計畫轉為政策和程式，這個過程需要所有管理層次的參與，是乙個動態變化的過程，要求組織在已形成目標和不斷進行的活動之間尋求一種平衡和吻合。成功的戰略實施過程會產生清晰的目標、行動計畫、時間表、政策和程式等，能夠保證組織戰略被有效率地執行。
專案管理戰略規劃是一些列標準方法的開發，可以反覆使用。可以使組織上下保持步調一致，減少非標準操作和錯誤發生率；員工經驗的積累，學習效應將提公升；還可以從專案管理實施過程的整體協調中獲得利益。為組織的所有管理層提供了乙個溝通整體目標的工具，從上到下形成縱向反饋環路，結構化的方法提供了決策形成的標準程式，發生問題和矛盾的時候，各個利益相關者就可以知道如何反應問題來影響決策。
專案管理戰略規劃是乙個方法合理、邏輯上井然有序的思維過程。
→ （專案目標）↘ 影
→ (機會與威脅) 響風決
↘ （優勢和略勢）→ 分→ →
↗ （優勢和略勢） 析險策
→（當前專案要求）↗
第一包括專案的清晰理解，制定相應的目標，用商務語和技術術語
第二需要考慮的問題：市場風險、產品的資金需求、定價對市場的影響、競爭反應、制度環境等、
第三和第四考察的主要是企業內部的情況，包括：產品的整體競爭優勢；行業吸引力；競爭定位（市場份額等）、市場定位（形象）、**鏈管理、工廠特低昂、財務能力、企業經營管理能力等。常見的swot分析，就是優勢、略勢、機會以及威脅的狀況。
第五必須審視過去的業績，看看是否有合適的教訓或經驗可以學習
必須解決兩個問題：一是要明確組織為完成目標所需要的技能；二是清楚此專案能夠帶來的收益，認識可能產生的風險，來自於多方面—可能是變換不測的市場，也可能是由於內部人員因素或是財務、管理問題。組織必須具備抵抗風險的心裡準備，並且有切實的補救措施。
實施專案管理的戰略規劃從兩方面來解釋企業的動機：首要的是原因渴望尋求一種競爭優勢，第二個原因是最大可能的減少競爭對手的競爭優勢或加強自身優勢，這裡的關鍵是
「差距分析」在企業或組織面臨激烈競爭時，最為重要的不是如何實施、如何計畫行動步驟和細節、如何分析障礙和問題等，而是應該從整體戰略上考慮問題。缺乏戰略規劃的指導，企業的競爭能力是難以增強的。對於乙個實施專案管理戰略規劃的公司而言有三個重要的差距分析：
進入市場的速度；成本競爭力；質量競爭力。可以將這三個維度和波特提出的一般競爭戰略相聯絡，儘管是一一對應的關係，從分析角度而言，這樣的框架是可行的：強調陳本領先就是要考慮成本的競爭力，強調多樣化可以認為是考慮質量競爭力，強調靈活迅速的集中戰略可以看作是要分析進入市場的速度。
專案管理的方法提供了生命週期重疊的方法，當然也伴隨著一定的風險，差距越大，帶來的風險越大，如果差距不能縮小，你的組織就必須決策是否繼續實施「首先進入市場」的方法，或者依靠複製或者跟隨的戰略是否更好。市場進入的速度差距（可以被稱為進度差距）可以從顧客（客戶）期望的角度理解。通過比較方法還可以分析另外的成本差距（行業龍頭和企業成本之間）和質量差距（主要是客戶期望和企業所能夠達到的標準之間）充分了解這些資訊，才能夠決策是選擇成本競爭還是質量服務的差異化，兩種戰略途徑對專案選擇（立項）的要求有很大的差異。
成功的關鍵因素
專案團隊常遇到的一些問題：沒有詳細的專案活動、任務、子任務等專案計畫；僅強調最終的完工日期，忽略專案質量和里程碑的作用；專案蔓延，難以控制；預算與進度不協調，花費大量資金卻僅僅完成小部分專案活動；在多專案的進度計畫中，管理混亂；關於專案管理的技術，管理層發生爭論，在日期和質量上有分歧等等。
必須注重三個重要的因素：定性因素、組織因素和定量因素
專案成功傳統的定義在約束條件下達到管理目的：時間限制；預算成本限制；技術或規範層次的預期績效；由客戶或使用者定義的質量標準，在有經驗的組織還有其他一些限制：具有最少或雙方同意的範圍變更；沒有干擾組織的企業文化或價值觀念；沒有干擾組織的日常工作程序，而實際上我們應該重視後面三個重要的三個引數，前面的限制是專案驗收時的硬指標。
在實施的過程中難免有範圍變更的問題，要避免這樣的問題發生的同時，一定要與客戶和承包商溝通意見。乙個組織的企業文化是難以在短期內改變，專案文化與組織企業文化的衝突要控制一定的範圍之內，在實施過程中職能經理與專案經理的協調和配合問題，專案主管要要學會根據什麼是對專案有益的和什麼是對組織有益的來定義成功。
1. 鼓勵專案經理承擔非專案的責任。
2. 給專案經理提供關於公司經營的資訊，不僅僅是關於分配給他們的專案資訊
3. 支援專案經理之間有意義的溝通
4. 與專案經理溝通，幫助他們樹立以公司整體利益為重的意識。
專案管理中組織行為的協調是乙個微妙的平衡過程。
專案管理系統中：應付責任=責任+權利
明確職能經理與專案經理的地位；共享權利與責任，讓這種共享與應付的責任關聯起來，對專案發起人提出建議：不要以削弱職能經理的權利為代價來增加專案經理的權力；允許職能經理對他們的人員提供技術指導；鼓勵職能經理與專案經理共同討論專案的時間及資源估算，確保他們能夠遵守諾言，重要的是讓職能經理完全了解專案的資訊。
專案發起人的角色在專案實施過程中，必須提供明顯的、持續不斷的支援，取決於專案的範圍，有時由中層管理人員充當，特別是對於那些規模比較小或優先順序比較低的專案，發起人對專案管理有乙個明顯的、持續不斷的領導支援。來自高階發起人的支援會激勵員工追求完善，支援組織文化的發展，建立組織專案管理系統的信心。得到的結論：
必須做到（高階）發起人支援專案主管，其作用—能夠維持專案經理與職能經理之間的平衡狀態。
使用快捷而有效地管理工具，例如：計畫評審技術（pert）、關鍵線路法（cpm）
專案管理成熟度模型簡介
主要的專案管理成熟度模型
1. 伯克利專案管理過程成熟度模型（berkeley management process maturity model）簡稱（pm）2模型
2. 美國微構技術公司和專案管理技術公司開發的五級專案管理成熟度模型。簡稱mf-pmmm
3. 美國專案管理解決方案公司的五級專案管理成熟度模型簡稱pms-pmmm
4. 澳大利亞克納譜和摩爾私人****的四級專案管理成熟度模型簡稱km-pmmm
5. 美國哈德羅·科茲納的五層次專案管理成熟度模型簡稱k-pmmm
6. 美國專案管理協會(pmi)的企業專案管理成熟度模型opm3
ipma四級認證體系中各級別的要求，也可以認為是針對企業的分級別的能力的要求，也可以看作是一種成熟度模型
表幾種成熟度模型的層次和結構對比
總體上來說不同企業規模，其成熟幾乎沒有差別，只是小企業在商業需求定義上不太成熟，而大企業則在專案計畫開發上不太成熟
（pm）2模型的兩個結果的差距很大有兩個原因：1兩個模型的評價範圍不同：pms-pmmm涉及全部九大領域，（pm）2未涉及專案綜合管理。
2兩個模型的評價標準尺度不同：pms-kmmm按每個的最低值計算或者應用了木桶原理，其標準也比較嚴格；（pm）2按平均值計算，其標準與cmm模型尺度比較接近。兩個模型都反映了在風險管理領域大多數企業都比較薄弱。
幾個模型都未評估財務效率、投資回報率等因素存在一些不足。
軟體成熟度模型（cmm）cmm體系不主張跨越級別的進化，從第二級起，每個級別的實現均是高階別實現的基礎。
1) 初始級是未加定義的隨意過程，專案的執行是隨意甚至是混亂的，企業制定了一些規範，這些規範未能覆蓋基本的關鍵過程要求，執行沒有政策、資源等方面的保證時，仍然被視為初始級
2) 可重複級的首要問題不是技術問題而是管理問題，乙個管理的過程是乙個可重複的過程，能逐漸進化和成熟，第二級的管理過程包括了需求管理、專案管理、質量管理、配置管理和子合同管理等方面，專案管理分為計畫過程和跟蹤與監控過程，通過實施從管理角度可以看到乙個按計畫執行的而且階段可控的軟體開發過程
3) 定義級要求制定企業範圍的工程化標準，無論是管理還是開發都需要一套文件化的標準，並將這些標準整合到企業軟體開發標準過程中，根據這個標準過程，剪裁出與專案適宜的過程，並執行這些過程，使用前需經過企業有關人員的批准
4) 管理級是量化的管理，建立相應的度量方式產品的質量（包括工作產品和提交給使用者的產品）需有明確的度量指標，度量是詳盡的，可用於理解和控制軟體過程和產品
5) 優化級是達到乙個持續改善的過程，根據過程執行的反饋資訊來改善下一步的執行過程，即優化執行步驟，根據實際的專案性質、技術等因素，不斷調整軟體生產過程以達到最佳
若干關鍵過程域（kpa）每個kpa進一步包含若干關鍵實施活動（kp）無論哪個kp都統一按五個公共屬性進行組織，即每個kpa都包含五類kp
1) 目標每個kpa都確定了乙個組目標
流程成熟度模型
流程成熟度模型 bpmm 是企業在流程管理規劃設計 管理應用 保障機制 理念文化等方面水平的綜合反映，是用來評估企業流程管理現實情況的常用工具。流程成熟度模型共分為五個階段 流程成熟度模型 第一階段 管理制度化 在這一階段，企業基本上沒有流程概念，一切以制度為指導，保障業務操作。按制度辦事是企業制度...
如何判斷下屬的成熟度
第5講診斷技術 下屬的成熟度如何 上 本講重點 確定任務的三個階段 衡量員工發展層次的兩把尺子 員工發展的四個層次 確定任務的三個階段 要診斷員工的發展層次，首先就要確定你給他的任務是什麼？真正的領導過程是從確定工作任務開始的。有必要來討論一下如何布置工作任務。布置工作任務也是一門學問，確定任務的過...
企業管理成熟度測評方法
上海昊合企業管理諮詢 賀建軍一 測評目的 1 發現基礎管理的最基層問題 執行效果 2 為部門主管提供發現問題改善管理的工具 3 為總經理指導基礎管理提公升提供參考 4 為控制質量 節約成本尋找目標和方法 5 為提高經營回報和管理水平挖掘內部機會 85 60 成熟度 85 45 x 60 二 測評內容...