員工與組織行為學

班級：工商72姓名：劉易學號：0752130

國內外的實踐證明，組織行為理論在研究員工的各種需要、行為、人與人之間的關係、個人與集體之間的關係，研究上述諸因素與組織目標的關係，並據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關係，從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用

組織行為理論的思想基礎是「社會人」，它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業，可以有效地形成企業的凝聚力和團隊精神，可以充分地激發員工的創造性和積極性，可以極大地提高企業的工作效率和經濟效益，可以推動企業的可持續發展。

因此組織行為學要關心人們在組織中做什麼，這種行為如何影響組織的績效。因為組織行為學特別關注與就業有關的情境，所以毫不奇怪，你將會發現這一領域強調的是與工作崗位、缺勤、員工流動、生產率、績效和管理有關的行為。人們對於構成組織行為學主題領域的成分或題目的看法越來越趨於一致。

雖然還有孰輕孰重的大量爭論，但人們對於組織行為學研究的核心題目基本上達成了共識，這些題目包括激勵、領導行為和權威、人際溝通、群體結構與過程、學習、態度形成與知覺、變革過程、衝突、工作設計、工作壓力。

一、個體行為的基礎

傳記特點。對管理者來說傳記特點非常易於得到。大部分情況下，每個人的人事檔案中都有這些資料。

在研究的基礎上，我們得到的最重要的結論是：年齡似乎與生產率不存在關係；員工年齡越大，任職時間越長，則流動的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動率更低，對工作的滿意度更高。

能力。能力通過能力--工作的適應性直接影響到員工績效水平和滿意度水平。如果管理者希望在二者之間進行合理匹配，該如何來做呢？

第一，有效的選拔程式能提高這種適應性。工作分析可以提供兩方面的資訊：該工作目前在做些什麼以及個體需要具備什麼能力以充分完成工作。

然後，通過測驗、面試和評估方式了解申請者在所需能力方面的水平如何。第二，組織中在職者的晉公升和調職決策應該反映出候選人的能力。應與新員工一樣，評估任職者在具體工作中應具備什麼關鍵能力，並將這些要求與組織中的人力資源相匹配。

第三，通過對工作進行微小調整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應性。這種調節常常是在對工作的基本活動方面不造成明顯影響的條件下進行的改變，以更好地適應在職者的工作潛力。這方面的例子有：

在員工群體中，改變所使用的裝置、重新安排任務等。這種方法可以用於新員工中，也可應用於現任的在職者中。對於後者，還可以採取培訓方式，使其在時間和條件變化時，依然有足夠充分的技術水平和工作能力。

人格。對人格文獻的考察為有效的工作績效提供了總體的指導方針，以此為根據可以提高聘用、調職和晉公升決策的有效性。由於乙個人的人格特點限制了他的行為，它為我們提供了**行為的框架。

比如，在社會情境中，害羞、內向、不自然的個體可能不適於做推銷人員；乙個具有服從、循規蹈矩人格特點的人可能在廣告策劃方面不會有太大的作為。

僅僅靠人格特點乙個方面能夠**各行各業的高成就者嗎？顯然不能。但是，了解個體的人格特徵確實能幫助我們減少不匹配性，從而保證員工的流動率降低和工作滿意度提高。

我們已經知道某些人格特質與工作的成功有高度的相關。對這些特質進行測驗，並在選拔過程中利用這些資料將會使工作更為有效。乙個接受規則、遵從權威、依賴性得分高而經驗的開放性得分低的個體可能更適合從事的工作是：

高結構化的裝配線工作，醫院的保衛人員或大型公共機構的行政**；而不適合於做研究人員或從事需要創造性的工作。

學習。根據定義，任何行為中可觀察到的變化都是學習已經發生的初步證據。在這裡，我們希望確定的是，學習概念對解釋和**行為方面提供了什麼見解。

積極強化是行為改變的有力工具。通過對與工作績效相關的行為進行肯定和獎勵，管理層可以提高這種行為重複出現的概率。

在學習方面的有關研究還表明，強化比懲罰更有效。對行為進行懲罰常常傾向於只能獲得暫時的抑制效果而不能發生長期的轉變，而且受懲罰的物件也容易對懲罰實施者產生反感。儘管懲罰比消極強化更迅速地消除了不良行為，但其效果常常只是暫時的，而後還會產生不良的***，如士氣低落、高缺勤率和高流動率。

因此，我們建議管理者使用強化而不是懲罰。

最後，管理者應知道員工把他視為榜樣。如果自己經常上班遲到，要用兩小時吃午飯，將公司的辦公用品挪為私用，則員工必定會接收到這些資訊，並相應模仿他的行為。

二、群體行為基礎

群體績效。要**群體績效，必須認識到，任何乙個工作群體都是更大的組織的一部分，組織戰略、權力結構、招聘程式、獎酬體系等因素都會對群體運作提供某種有利或不利的氣氛。例如，如果乙個組織中管理人員和普通員工之間互不信任，組織中的群例又可能會形成一些限制員工努力和產出的規範。

因此，管理人員不應孤立地看待乙個群體，而應該看到群體的外部環境給群體以多少支援和鼓勵。顯然，乙個處於成長型組織之中，外部資源豐富，受到高層管理人員支援的群體，容易提高生產率。同樣，如果乙個群體的成員具備完成群體任務所需要的技能和有助於群體共事的個性特點，這個群體就容易提高生產率。

有幾個結構性因素與群體績效相關，最主要的有：角色知覺、群體規範、地位不平等、群體規模、群體人口統計方面的構成、群體任務和群體凝聚力。

角色知覺和員工績效評估之間存在積極關係。在對待雇員工作的態度上，員工和上司之間的一致程度，影響著上司對員工的評價。如果群體規範支援提高產出，管理者就可以期望員工個人的績效遠大於群體規範是限制產出的群體。

同樣，在群體中，什麼樣的缺勤率可以接受，也由群體規範決定。

地位不平等，會使群體成員產生挫折感，對群體生產率和員工留在組織之中的願望有不利影響。對於那些對平等比較敏感的個體，不平等很容易導致其動機降低，並尋求可能帶來公平的其他途徑（比如另找乙份工作）。群體規模對群體績效的影響取決於群體任務的型別。

大型群體對於發現事實之類的活動更有效，而小型群體對於採取行動類的任務更有效。我們對社會惰化現象的認識表明，如果管理人員使用大型群體，應提供衡量群體成員個人績效水平的手段。

員工滿意度。與角色知覺和績效的關係相似，如果上司和員工對員工工作的認識一致，員工的滿意度就比較高。同樣，角色衝突與工作壓力和工作不滿意有聯絡。

大多數人喜歡和地位等級與自己相同或高於自己的人溝通。這樣，我們可以**，如果員工的工作能夠使他們減少和地位比他們低的人交流的機會，他們的滿意度會提高。

群體規模和滿意的關係我們憑直覺就可以想像得出：群體規模越大，群體成員滿意度越低。群體規模越大，群體成員參與和互動的機會就越少。

同時，群體成員越多，群體內部就越容易發生糾紛和衝突，並形成小集團。所有這些都會使群體成為乙個令人不愉快的地方。

最後一點，管理人員應該了解，像工作專門化、控制跨度、正規化、集權化的結構變數，是組織研究者能夠測量的客觀變數。員工們對組織結構的隱含模式十分重要。人們行為反應的基礎是他們的主觀認識而不是客觀現實。

員工與組織行為學

組織行為學》 A

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