在飛速發展的社會中，在企業間激烈的競爭中，越來越多的人們提到了「企業戰略」。何為的企業戰略？企業戰略是企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況,為求得企業生存和長期穩定地發展, 為不斷地獲得新的競爭優勢, 對企業發展目標, 達成目標的途徑和手段的總體謀劃。
企業戰略具有三個層次，其包含1、公司戰略（corporate strategy）：又稱為公司的總體戰略，是企業戰略層次結構中最高層次的戰略公司戰略涉及整個企業，起著統帥全域性的作用。特別是業務多元化的企業，公司戰略就像一把雨傘，覆蓋企業所有的多元化業務。
總體戰略應解決的問題（1）企業戰略態勢的選擇；（2）業務領域的選擇；2、業務戰略（business strategy）：又稱事業部戰略、經營單位戰略、事業戰略。是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。
它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計畫和行動，為企業的整體目標服務。它處於企業戰略層次結構中的第二個層次；3、職能戰略（functional strategy）：又稱職能部門戰略、職能層戰略，是為貫徹、實施和支援總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。
職能戰略處於企業戰略層次結構的第三個層次。企業戰略，是為了讓我們明白設立企業的目的，企業所要從事的業務及發展方向，如何提高企業各個業務的競爭優勢，企業到底要做到什麼樣的規模及業務範圍，企業的發展程序，該採取怎樣的發展方式，如何對待企業發展過程中遇到的各種各樣的困難等等各式的問題。
十九世紀末二十世紀初，世界的各個企業只是著重於現場管理，只考慮如何擴大生產規模、提高生產效率，企業想通過產量來擊敗對手，即將企業的重心放在生產管理上；從二十世紀初到二十世紀七十年代，企業發現單純的通過產量已經無法擊敗對手，企業重心開始轉移，由注重生產管理轉到經營管理，從投入產出角度理解各個管理環節，在分析和研究市場需求的基礎上，再確定企業的產品線，並努力降低成本，想通過成本戰來消滅對手的競爭；二十世紀七十年代後期，企業發現，在注重經營管理的低成本中，成本已經低至極限，對手之間的競爭趨於白熱化，企業重心開始發生變化，企業開始注重協調企業內部資源和外部環境的關係，追求企業發展的長遠、競爭優勢和集體利益。在將近七十年的企業競爭中，企業的工作重心不斷的轉移，而企業戰略管理也在這漫長的歷史長河之中逐漸的形成。
企業進行生產經營活動和制定企業戰略，首先應確定企業在社會中所扮演的角色，企業的性質，應從事的業務，即弄清企業的使命。企業的使命是指企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。包括企業哲學和企業宗旨。
企業的使命包含兩方面的含義：一、企業自身存在的意義和應擔負的社會責任，即企業生存的根本目的是什麼；二、企業對自身發展的認識，即企業的定位是什麼！企業使命為企業發展指明方向，是企業戰略制定的前提，是企業戰略的行動基礎，企業使命建立統一的企業風氣或環境，使員工在明確的企業目的和發展方向下參與企業活動。
企業目標，企業在一定的時間內生產經營活動所預期達到的成果，目標是企業宗旨的具體化。它由四個部分組成（1）目的；（2）衡量實現目的的指標；（3）企業應該實現的指標；（4）實現目標的時間尺。企業目標分為兩種：
（1）財務目標：短期、絕對、自我縱向比較；（2）戰略目標：長期、相對、同行橫向比較。
企業目標具有可接受性、可檢驗性、可分解性、可實現性、可挑戰性。
隨著社會的不斷發展，企業戰略管理也越來越趨於成熟。企業戰略管理，從過程來說，企業戰略管理是指企業戰略的分析制訂、評價選擇以及實施控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程；從內容來說，指對企業的經營目標、發展方向、業務範圍和資源配置等全域性性、重大性、長遠性問題的謀劃和決策，以及實現這些謀劃和決策的動態過程。綜合企業管理過程和內容方面，可知，企業戰略管理，是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的乙個動態過程。
企業戰略管理過程可以分為戰略制定和戰略實施兩大階段。戰略階段的管理工作主要是如何組織力量按照必要的程式和方法把戰略制定出來：一、分析和評價外部環境1巨集觀環境：
（1）巨集觀環境具有波動性，因而其變化難以**；（2）巨集觀環境的變化不受單個企業的控制；（3）巨集觀環境對不同型別的企業的作用和影響各不相同；（4）巨集觀環境的影響往往是間接的。巨集觀環境包括政治法律環境、經濟環境、科學技術環境、社會文化環境、自然環境。巨集觀環境對企業活動沒有直接作用而又能經常對企業經營決策產生潛在影響的一般要素2行業和競爭環境：
（1）行業的主要經濟特性分析（2）行業競爭狀況分析（3）買方和賣方的議價力（4）競爭者分析（5）戰略群體分析（6）關鍵成功因素的識別（7）行業吸引力評估。行業是由一些企業構成的群體，它們的產品有著眾多相同的屬性，以及有它們為爭取同樣的乙個買方群體而展開激烈的競爭。二、分析和評價內部條件（1）企業內部條件的構成要素（2）企業資源的分析（3）企業能力分析（4）企業核心能力分析（5）價值鏈分析（6）斯沃特(swot)分析。
企業的戰略不僅要同外部環境相匹配，更要同公司的內部資源和競爭能力相匹配。以資源為基礎的競爭優勢理論提出，取勝的關鍵力量不是來自於有吸引力的市場領域，而是企業卓越的、專有的、難以仿效的、可持續提高的戰略資源與核心能力。三、確定戰略目標。
四、制定戰略方案。五、選擇戰略方案。戰略實施階段的管理工作主要是如何通過組織系統把戰略貫徹下去並變為組織成員的行動，也包括對戰略實施過程的評價和控制：
六、實施確定的戰略方案；七、對實施情況進行評價、審查和反饋。
企業競爭中，戰略的選擇和控制是很重要的，企業的基本戰略有以下型別：（1）低成本戰略（2）差別化戰略（3）重點集中戰略（4）衰退產業中的企業競爭戰略（5）分散型產業中的企業競爭戰略。戰略控制，是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期的目標要求，發現問題（偏差）並及時採取措施籍以實現企業戰略目標的動態調節過程。
戰略控制的目的主要是控制戰略失效。戰略控制的過程為企業戰略目標、效益標準、衡量實際效益、評價實際效益、糾正措施和權變計畫。乙個企業要想在競爭中取得勝利，就必須提高企業自身的核心競爭力。
何為核心競爭力？核心能力是組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。它是乙個企業所具有的在本行業獨樹一幟的、難以複製模仿的能力，可實現使用者看重的、高於競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。
核心競爭力具有價值型、稀有性、難於模仿性和不可替代性的特徵，因此，乙個企業應當提高核心競爭力來取得企業競爭的優勢。
乙個企業，要想做大，做強，必然向外擴充套件自己的業務，甚至是發展跨國業務。企業進入國際市場的方式有三種：1**出口(1)間接出口(2) 直接出口(3)補償**；2合同進入(1)技術授權(2)特許經營(3)合作生產(4)管理合同(5)承包工程；3直接投資(1)全資子公司(2)合同經營(3)bot。
進入國際市場的企業，由於國內市場和國際市場的不同，企業需要制定國際化經營戰略，國際化的經營戰略型別可以分為兩大類：1公司層國際化戰略(1)多國本土戰略(2)全球化戰略(3)跨國戰略2經營層國際化戰略(1)國際化成本領先戰略(2)國際差異化戰略(3)國際集中化戰略(4)國際綜合成本領先／差異化戰略。
隨著社會的不管發展進步，相信企業戰略管理會更加的完善與詳細，由於戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計畫控制結合了在一起，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
企業戰略管理
乙個學期很快的結束了，通過本學期的學習戰略管理，使我了解到企業戰略管理相關內容 目標 管理辦法及應用等，使我充實了關於這方面的知識內容，也為我們以後的工作打下了一定的基礎，加上老師這種教學方式，也讓我們學到了很多課本上學習不到和體會不到的東西。在這個這學期的學習中，首先使我對企業戰略管理的一些初步認...
企業戰略管理
近年來,競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關注,而且有關這方面的研究成果被普遍地應用在戰略管理的實踐中。首先,它研究處於競爭狀態的企業之間的競爭作用,這種競爭作用產生的原因,以及競爭作用發生的可能性 第二,它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素 第三,它還對不同條件下的競爭結果進...
企業戰略管理
一 案例 華為的國際化戰略 華為技術 是一家總部位於廣東深圳的生產銷售電信裝置的員工持股的民營科技公司，於1988年成立於中國深圳，是電信網路解決方案 商。華為的主要營業範圍是交換 傳輸無線和資料通訊類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路裝置 服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。華為的...